הדרך לבניית תוכנית עבודה בארבעה שלבים
תוכנית עבודה היא דרך פעולה המגובשת מידי שנה על מנת להשיג את המטרות והיעדים הארגוניים. כלומר, לממש את התכנית האסטרטגית הארגונית, להבטיח את קיום הארגון ומשימותיו ובסיכומו של דבר לקדם את תהליך מימוש החזון הארגוני.
לאחר גיבוש המטרות והיעדים האסטרטגיים של כלל הארגון ניתן לגשת לבניית תוכנית עבודה יחידתית ובכלל זה תוכנית עבודה למשאבי אנוש.
חשיבותה של בניית תוכנית עבודה למשאבי אנוש גדולה מאחר שהיא מאפשרת למנהל משאבי אנוש למצב את עצמו כשותף אסטרטגי של ההנהלה בהשגת היעדים האסטרטגיים של הארגון, בד בבד עם מיקוד במשימות אשר יביאו לתוצאות אלו ותוך הטמעת נורמות התנהגות רצויות בקרב כלל העובדים.
הדרך להשגת היעדים עוברת בארבעה שלבים :
1. הגדרת המיקוד השנתי של משאבי אנוש.
2. גזירת יעדים מחלקתיים מתוך היעדים והמטרות האסטרטגיות של הארגון.
3. בניית תוכנית מימוש.
4. יישום .
שלב א' – הגדרת המיקוד השנתי של משאבי אנוש
המיקוד השנתי של משאבי האנוש הנו נגזרת של שני תהליכים מקבילים: תהליך הבנת הסביבה הפנים-ארגונית ותהליך של הבנת הסביבה החיצונית.
תהליך הבנת הסביבה הפנים ארגונית עוסק בבחינת המטרות והיעדים האסטרטגיים כפי שהוגדרו ע"י הנהלת הארגון, צורכי המנהלים בארגון, צורכי העובדים, תהליכים ארגוניים שעתידים להשפיע על משאבי אנוש, ביצועי השנה שעברה, וכיו"ב. תהליך איסוף המידע כולל ראיונות עם מנהלים, אתם יש לבחון נושאים כגון: צורכי מש"א לשנה הקרובה (צורכי גיוס, הדרכה וכיו"ב), נקודות החזקה של מערך משאבי אנוש בארגון ונקודות לשיפור. ראיון עם מנהל הכספים להבנת מסגרת התקציב לקראת השנה הבאה. כמו כן יש לבצע איסוף מידע מהעובדים, באמצעות ראיונות לעובדים הנמצאים בנקודות שונות לאורך מחזור חיי העובד. בנוסף, ניתן ורצוי להשתמש במידע המסתתר בתהליך הערכת עובדים ממנו ניתן לקבל תובנות משמעותיות באשר לצורכי משאבי אנוש.
תהליך הבנת הסביבה החיצונית פירושו בחינת המגמות בעולם בתחום משאבי אנוש, שינויים ותהליכים כלל עולמים (כגון שימו ברשתות החברתיות ובסמארטפונים), שינויים ותהליכים כלל ארציים (לדוגמא המהפכה החברתית של קיץ 2011) , שינוים חוקתיים (כגון תיקון לחוק הגנת השכר) וכיו"ב. תהליך זה מבוסס על חיבור לכלל מקורות המידע החיצוניים הרלוונטיים ואשר עשויים לספק לנו את הנתונים הרלוונטיים שיש להם השפעה על תוכנית העבודה של משאבי אנוש לשנה הקרובה (אינטרנט, שינויי חקיקה, חדשות וכו').
לאחר איסוף כלל החומרים ניתן לקבל תמונה כוללת של קווי המסגרת של תוכנית העבודה לשנה הבאה ולהגדיר את המיקוד השנתי של משאבי אנוש בהיבטים שונים ובהם:
- חיבור משאבי אנוש ליעדים העסקיים והאתגרים השנתיים כפי שהוגדרו ע"י הנהלת הארגון.
- ריכוז צורכי מש"א ביחידות השונות בהיבטים של גיוס, הדרכה, פיתוח ארגוני, רווחה.
- הבנת השפעת השינויים הארגוניים על המשאב האנושי בארגון. לדוגמא אם בארגון מתוכננת הטמעת מערכת ERP הרי שיש להתייחס להשפעה שיש להטמעת מערכת שכזו על העובדים החל מנושאי הדרכה לשימוש במערכת ועד להובלת תהליך השינוי בהיבטים הרכים שלו.
- נהלים, נורמות , חוקים, תקנות וערכים אותם יש להטמיע בארגון.
- זיהוי המגמות החיצוניות לארגון והבנת הדרך להשתלבות במגמות אלו. לדוגמא אם חמישה ארגונים גדולים הטמיעו מערכת דומה לזו המוטמעת בארגוננו הרי שסביר להניח שבתקופה הקרובה יהיה מחסור במיישמים למערכת מסוג זה וערכם בשוק יעלה, לכן יש להיערך לנושא בהיבטים של שימור עובדים.
שלב ב' – הגדרת מטרות שנתיות וגזירת יעדי מחלקת משאבי אנוש
משהוגדר המיקוד השנתי יש להגדיר את המטרות השנתיות של המחלקה. המטרות המחלקתיות הן נגזרת של המטרות והיעדים הארגוניים ושל תוצרי תהליך המיקוד. מטרות אלו יתייחסו לכלל היבטי משאבי אנוש ולתת היחידות המרכיבות את המחלקה.
מתוך המטרות שהוגדרו למחלקה יש להגדיר יעדים ברורים ומדידים. נוח להגדיר יעדים בשיטת SMART.
Specific – יעדים ספציפיים מוגדרים היטב
Measurable – יעדים מדידים כמותיים (הערה- בנושאים הקשורים במיומנויות רכות נשאלת השאלה מהו יעד מדיד במשאבי אנוש).
Achievable – יעדים ברי השגה.
Reasonable – יעדים רציונאליים. אם קודם דובר על יעדים ברי השגה אזי עתה מדובר על יעדים שיש בהם אתגר.
Time specified – יעדים תחומים בזמן.
כך, לדוגמא, ארגון שהגדיר מטרה אסטרטגית של שיפור השירות ללקוח, משאבי אנוש יגדירו את המטרה היחידתית הנגזרת כהטמעת תרבות ארגונית מבוססת ערכים של שירות ומקצועיות. מתוך כך יוגדרו יעדים כגון: ביצוע פעילות הדרכה בתחום השירות לכלל עובדי הארגון עד מאי 2013.
שלב ג' – בניית תוכנית המימוש
תוכנית המימוש הינה המסמך המלא המכיל את הפירוט והדרך להשגת כל יעד ויעד. בניית תוכנית שכזו מסתמכת על מספר חלקים:
א. כרטיסיית פרויקט – עבור כל יעד יש להכין כרטיסיית פרויקט המתייחסת למכלול האספקטים המרכיבים אותו ואת הדרך להשגתו ובכלל זה אבני הדרך להשגת היעד, המשאבים הנדרשים להשגת היעד (תקציב, כ"א, משאבים פיזיים), הגורם האחראי במשאבי אנוש להשגת היעד, השותפים לתהליך, מדדי הצלחה וכו'
ב. ריכוז התוכניות לכדי טבלא אחת המאפשרת לאתר במהירות בעיות מובנות בתוכנית. לדוגמא: שלושה פרויקטים אשר אמורים להתנהל במקביל, בלא שיש משאבי כ"א ותקציב המאפשרים ניהול מקביל של שלושה פרויקטים ומחייבים פריסה מחדש של הפרויקטים על פני השנה.
ג. בניית גאנט שנתי תוך התייחסות למועדים ידועים מראש כגון חגיגות העשור לארגון, חגים ומועדים וכו'. רצוי לתלות את הגאנט במשרדי מש"א תוך הדגשה של נקודות בקרה.
ד. מרווח בטחון – מידי שנה "מופתעים" מכיני התוכניות השנתיות מהופעתו של דבר מה בלתי צפוי. לפיכך, ראוי להותיר מרווח בטחון במכלול ההיבטים של תוכנית העבודה (כ"א ותקציב).
ה. הגדרת נקודות בקרה ברמה חודשית, ברמה רבעונית וברמה פרויקטאלית.
שלב ד' – יישום התוכנית
יישום התוכנית הוא השלב הקריטי בתהליך וארגונים שאינם מקפידים במימוש התוכנית סביר שלא יצליחו להגיע להגשמת יעדיהם.
מימוש התכנית הוא ביצוע הפעולות שהוגדרו בשלב בניית התכנית, פעולה אחר פעולה מבלי לדלג, ותוך הקפדה על לוחות הזמנים ועל נקודות הבקרה. אולם אין להסתפק בבקרות המובנות ויש לצפות כי במקרים של חריגה מהתכנית (עפ"י הגאנט) המידע יצוף עוד קודם לכן ויאפשר להגיב במהירות ואם יש צורך לתקן את התכנית בהתאם. רצוי מאד ליידע את ההנהלה והלקוחות הפנימיים על התקדמות הפרויקט. במהלך השנה כדאי לציין את ההצלחות, ואף לחגוג אותן, דבר שיגביר את המוטיבציה של עובדי המחלקה מחד ויגדיל את ערככם בארגון מאידך.
לסיכום, בניית תוכנית עבודה שנתית למשאבי אנוש המגדירה בברור את הפעילויות של המחלקה ומתעדפת אותן, יוצרת מיקוד והכוונה של המאמץ המחלקתי של משאבי אנוש ותורמת לביסוס עמדו כגורם בעל השפעה מכרעת על כלל הארגון ושותף אסטרטגי של הנהלת הארגון.
בהצלחה,
לימור רביד
לימור רביד
מנהלת משאבי אנוש ויועצת ארגונית
limor.ravid10@gmail.com
