חווית הגיוס – שני צדדים למטבע 

חלק ב – ראיון העבודה 

 …Let's Talk 

מועמדים טוענים מגייסים עונים 

ראיון עבודה

"לשאול אם אני מבין בכל ה'חוטים' האלה במחשב זו לא הדרך למשוך אותי לארגון. בנוסף, להגיד לי שהעבודה דורשת השקעה מרגיזה במיוחד, כי זה כמובן בניגוד לעבודה הקודמת שבה רק שתיתי בירה כל היום…". "יש להתאים את ידע המגייסים לתפקידים המוצעים. להסביר למגייסים את התפקיד והשוני בין התחומים השונים אפילו באותו מקצוע".  "בני אדם חשובים יותר מהגדרות תפקיד. הרבה חברות טוענות שהן מחפשות את הנשמה ואת הבן אדם, אבל במעמד הריאיון זה מרגיש כמו חקירה צולבת."

אלו חלק מהטענות שהעלו המועמדים בחלק בו נשאלו על שלב הסינון וראיונות העבודה ואלו התשובות, תגובות והמלצות של חברות הקהילה – מגייסות מנוסות. השבוע הצטרפו אלינו וענו למועמדים :

מיכל לוין – מנהלת משאבי אנוש אסותא השלום

נטע קמין – מנהלת משאבי אנוש – חברת הסטאטראפ Tracx

חני הראל –  Talent Acquisition Specialist בחברת Kaltura

סיגל – מגייסת בחברת הייטק גלובאלית

מזכירה למי שהצטרף רק עכשיו .. מאיה בוכניק בעלת הבלוג  Career Tips For Geeks ואנוכי (מיכל – Sharing HR) חשבנו שהגיע הזמן שהצדדים קצת ידברו . .מאיה העבירה סקר מקיף בקרב מחפשי עבודה ואנחנו פה בקהילת Sharing HR  לקחנו על עצמו להסביר איך הדברים נראים מהצד של המגייס

שני צדדים למטבע כבר אמרנו ? …

 לצפייה בטענות המלאות ובנקודות שהעלו מחפשי העבודה

 ראיונות טלפוניים

"המראיינים לא תמיד יודעים למסור פרטים בסיסיים במעמד השיחה הראשונה. זה יוצר רושם פחות טוב לארגון"."אם יש לכם ספק ביכולתו להגיע למקום העבודה שרחוק ממגוריו, למה אתן טורחות להתקשר אליו בכלל?" "את הריאיון הטלפוני צריכים לעשות המנהלים המקצועיים ולא אנשי גיוס""

סיגל - יש לקחת בחשבון שמטרת הריאיון הטלפוני הוא סינון ראשוני, לשני הצדדים .לראות שעל פניו הידע אשר התפקיד מצריך יחד עם התפקיד אותו מחפש המועמד תואמים .  כפי שנאמר כאן בעבר יש הרבה "אפור" בתחום הגיוס ולראיון העבודה פנים מול פנים יש משקל רב וכך גם אם ההגדרות למה אנו מחפשים היו ברורות יתכן ובשלב הריאיון נראה עוד זוויות בניסיון וביכולות המועמד שיכולות להתאים.

נטע קמין  - אכן לקראת ראיון טלפוני, גם על המראיין להיערך עם מידע לגבי המשרה- דרישות התפקיד, הסביבה המקצועית, הארגון וכד'. יחד עם זאת בהחלט יתכן מצב שבו המועמד יעלה שאלה- שעבורו היא נראית אולי בסיסית אך היא כלל לא מובנת מאליו / אין ברשות המראיין פרטים למסור במעמד השיחה הראשונית. זה עשוי לקרות וזה לגיטימי ואין זה משליך על הארגון או מקצועיות התהליך.

ולגבי ביצוע הריאיון על ידי המנהלים המקצועיים –  אנשי גיוס יכולים בהחלט לערוך סינון טלפוני ראשוני על סמך כללים מנחים של המנהלים המקצועיים ולהקל בכך על העומס המוטל על מנהלים מקצועיים (שעבודת המיון והסינון אינה עיקר תפקידם). במקומות של ספק או כשלב סינון נוסף – מנהל מקצועי יערוך גם הוא ראיון טלפוני – על מנת לוודא התאמה מקצועית ולתאם ציפיות, טרם זימון לראיון.

 מיכל Sharing HR  - בצד המרואיין . אם הזמן לא נוח לך אנא ידע על כך. חשוב שתהיה מרוכז בשיחה ופנוי אליה.. אז זה בסדר גמור להתנצל ולבקש מס' טלפון לחזור אליו להמשך השיחה.

ברוב המקרים מטרת הריאיון הטלפוני הוא בדיקה ראשונית לבחון האם יש התאמה בין הצדדים ובמידה וכן לחזור אל המועמד . לגבי המרחק .. יש מועמדים רבים אשר מוכנים לשנות את מקום מגוריהם ולכן חבל לא להתקשר ולנסות.

כמו כן, שימו לב לדרך בה אתם מתבטאים, לא פעם אני מרגישה בשיחה שהמועמד אדיש ואינו גמיש בקביעת מועד הראיון .אנו נבוא לקראת מועמד שעובד ונקבע בתחילת/סוף יום ראיון אבל יש צורך בגמישות מצד המועמד אשר לא פעם מבקש להגיע בשעה 18:30  וכו' .

לצפייה בטענות המלאות של הסקר לחלק זה

ידע מקצועי של  מנהלי גיוס ו HR במהלך הראיון

 " שיבינו על מה הם מדברים- יש הבדל מהותי בין my sql לבין ms sql מבחינת העולמות והדרישות. גם לשאול אם אני מבין בכל ה'חוטים' האלה במחשב זו לא הדרך למשוך אותי לארגון. בנוסף, להגיד לי שהעבודה דורשת השקעה מרגיזה במיוחד, כי זה כמובן בניגוד לעבודה הקודמת שבה רק שתיתי בירה כל היום.."  "לחייך! אנשי משאבי אנוש צריכים להיות בעלי אינטליגנציה רגשית גבוהה מאוד ולכן כדאי לבחון יותר את הפן הרגשי ופחות את הפן הטכני של התפקיד ואז אולי אנשי המקצוע בתחום יהיו יותר נעימים ומקצועיים" 

מיכל לוין – מטרת הריאיון במשאבי אנוש הוא אישיותי, לבחון האם המועמד מתאים לתרבות הארגונית, למנהל הישיר וכיצד ישתלב בצוות. המועמד מגיע לאחר סינון ראשוני טלפוני וקורות החיים שלו וכך ברור שעל פניו יש את הידע המקצועי . את עומק המקצועיות יבחן המנהל המקצועי. אבל חשובה לא פחות ההתאמה האישיותית לאופי התפקיד, הצוות והארגון.

 נטע קמין – באשר לרמת הידע- אני מסכימה בהחלט. לרכישת ידע והבנה טכנולוגית בסיסית (אפילו ברמת 'buzz words' , מושגים וההקשרים הכלליים) יש תרומה משמעותית וערך רב לפונקציית הגיוס. מעבר ליעול ומיקוד תהליך הסינון והמיון, זה עוזר ליצר שיח מקצועי, פתוח ומעמיק יותר עם המועמד, משדר רצינות ומעורר תחושת אמון והבנה שמהצד השני של המתרס יש פרטנר ש'מבין ענין'. יחד עם זאת, באופן טבעי אנשי גיוס בארגון מטפלים במגוון רחב של משרות טכנולוגיות ולא יכולים לרכוש ידע מקיף בכל התחומים. תמיד יהיו נושאים שחדשים להם או פחות בתחום התמחותם, על אף הכוונות הטובות. כך שלצד למידה מתמדת והעמקה מצד אנשי הגיוס, מועמדים יכולים לגלות מצדם סובלנות והבנה לכך שאנשי גיוס ומשאבי אנוש הם בבסיסם לא מומחים טכנולוגיים ולא אמורים להיות כאלו. עוד אוסיף שכשמועמד מסביר לי בנועם הליכות ובפשטות מושג שאולי טעיתי לגביו בהקשר של קורות חייו – זה "מוסיף לו נקודות" על חביבות וחן.

באשר להתנהלות הבינאישית – אני בהחלט תומכת בגישה של מאור פנים, רגישות ונועם הליכות בממשק מול מועמד. משאבי אנוש הם במידה רבה ה'פנים' של הארגון והממשק הראשוני והמרכזי של המועמד עם הארגון ויצירת חווית גיוס חיובית לאורך כל הדרך מרימה תרומה משמעותית ליכולת הארגון למשוך אליו עובדים ראויים כמו גם לתרום למיתוגו כמעסיק אטרקטיבי.

לצפייה בטענות המלאות של הסקר לחלק זה

ראיון עבודה על ידי המנהל המקצועי   

"רוב המראיינים לא מבינים כלום בתהליך הגיוס והם צריכים לעבור קורס קצר בראיונות עבודה. לא כל אחד שמחפש עובדים יכול לבצע ראיון עבודה" , "ארגונים צריכים לעקוב גם אחרי המנהלים שקולטים את העובד בסוף, איך הם מתייחסים אליו ומתנהלים מולו "  "בחברות גדולות לפעמים יש סתירות בין המידע שמקבלים ממחלקת כוח האדם לבין תיאור התהליך או המשרה שמגיע מהמראיינים המקצועיים- חוסר תקשורת בין שני הגופים".

נטע קמין – מיומנות ראיון אמורה להיות חלק מארגז הכלים של מנהל, כמיומנות ניהולית לכל דבר. יחד עם זאת יש לזכור כי זו איננה מומחיותם של מנהלים . הם יכולים להיטיב לשאול שאלות מקצועיות ולאמוד את מידת ההתאמה המקצועית של המעומד- אך בכל הקשור לדרך, ההתנהלות מול המועמד ואופן שאילת השאלות- זו מיומנות נרכשת וכלל לא מובנת מאליו. בשל כך ארגונים רבים משקיעים משאבים רבים בטיפוח מיומנות זו והקניית הכלים הנכונים לניהול ראיון. זו השקעה קריטית והיא מרימה תרומה משמעותית להצלחת תהליך הגיוס , משיכת המועמדים המתאימים , שימורם בתהליך ובחירת המועמד הנכון  . כל זה לצד יצירת חווית מועמד חיובית, שהיא כה משמעותית , ביחוד בעתות של תחרות עזה על עובדים.

מיכל לוין מאסותא – מסכימה . אין ספק שחשוב שגם למנהלים המקצועיים יהיה ידע בתהליך ראיון תקין.  אנו מקיימים הדרכות וחשוב לנו לתת למנהלים את הכלים המתאימים

נטע קמין  ממליצה למגייסים – מעקב אחר קליטת עובד והשתלבותו בתפקיד ובחברה זה סופר קריטי! אנחנו משקיעים מאמצים רבים במיתוג מעסיק, משיכת מועמדים והשגת טאלנטים- אך צריך לזכור גם את היום שאחרי, כשהעובד שכל כך חיזרנו עכשיו ובחרנו בו אחרי תהליך מפרך , מתחיל את דרכו בחברה. יש לזכור כי זו תקופה מאוד רגישה של מבחן השתלבות מקצועית וחברתית ועבור עובד חדש היא רוויה עמימות, טשטוש מעמד וחששות מרובים . ללא הנחיה, תמיכה , ליווי ותשומת לב ניהולית, אנו עלולים במקרים קיצוניים לאבד את העובד, שעלול לנטוש תוך זמן קצר בשל אי שביעות רצון או חוסר יכולת להשתלב בארגון וזהו נזק משמעותי לארגון.

לצפייה בטענות המלאות של הסקר לחלק זה

יחס במהלך ראיונות העבודה

 "תכבדו, אבל באמת תכבדו את מי שיושב מולכם! הבן אדם הפסיד יום עבודה… מתרגש… התכונן… וכן.. הוא תלוי בכם באיזשהו אופן"    "לצאת מהתפיסה שההתאמה לתפקיד צריכה להיות 100%. כל השאלות הדקדקניות האלו, הירידה לפרטים שלא משרתת אף אחד, נהפוך הוא, גורמת ללחץ ונזקים – הכל אפשר ללמוד. בני אדם חשובים יותר מהגדרות תפקיד"." "המעסיקים דורשים – ובצדק ! – דרך ארץ, יושרה, הגינות, יחסי אנוש וכדומה. אז מה לגבי נאה דורש, נאה מקיים ?"

חני הראל -   קחו בחשבון שגם המראיינים לעיתים מתרגשים, לא מרוכזים וכיוב', גם הם מתכוננים לראיון  – לא מצדיק בשום אופן התנהלות של חוסר כבוד אך קחו בחשבון שגם המראיין הוא בן אדם. הראיון הוא קצת כמו בליינד דייט- לשני הצדדים יש אחריות על הצלחתו וחובה לנהוג בכבוד כלפי הצד השני. כמו כן – לעיתים נוצר הרושם בקרב המועמדים שראיון HR הוא "עלה תאנה" וכל מטרתו להגיש חוזה בסופו למרואיין, לעיתים אנו נתקלים ביחס של זלזול בעיקר למראיינים מצד HR- מה אתם כבר יודעים? ברור שאין לכם ניסיון או רקע טכני/ טכנולוגי/ פיננסי וכיוב'  – תתפלאו כמה ניסיון יש לHR עם אנשים ואפילו תאמינו או לא הבנה מקצועית (חלקם מגיעים מרקע מקצועי/ טכני בגלגול קריירה קודם – ולחלקם סתם ניסיון רב כיוון שהם מראיינים הרבה לתחומים מסויימים במשך שנים)

מיכל לוין –קורה לא פעם שבסופו של דבר מועמד אשר "על הנייר" הרקע המקצועי שלו לא תאם בדיוק את דרישות התפקיד אבל הוא הרשים מאד בראיון והמנהל המקצועי ראה א הפוטנציאל והחליט שכדאי לו להשקיע במועמד

חני הראל : נכון, אנחנו לפחות מאוד מקפידים על כך באופן גורף בקרב כל המראיינים על יחס הוגן, הגעה בזמן לראיון של המראיין, מתן תשובות למועמדים בכל שלב ושמירה על שקיפות ככל הניתן בתהליך. ההתייחסות היא כאל שווים, כמו שאנחנו בוחנים את המועמד ברור לנו שגם הוא בוחן אותנו. לכן על המועמדים להגיע בגישה כזו לראיון: במידה ושואלים שאלות לא חוקיות – אל תענו, תגיבו בהתאם- בנימוס אך בתקיפות. במידה ונותנים לכם להמתין יותר מדי זמן (20-30 ד') מבלי להתנצל או להסביר – קומו ולכו.

נטע קמין ממליצה למגייסים שבינינו :  

פעמים רבות מנהלים ומגייסים מעדיפים לדבוק בדרישות המשרה, הן מספקות מעין מצפן ומפרט ברור, שעמידה בו תאפשר לסנן, למיין ולזהות התאמה ביתר קלות .לעתים דווקא מועמדים ש'על הנייר' נראים מושלמים לתפקיד ומביאים את הניסיון שהוא 'בול' מה שחיפשנו- עלולים לאכזב. יתכן והם 'עייפים', לא מוצאים אתגר ועניין בתפקיד שכבר עשו במסגרת אחרת וככלל- מגלים לעתים שלא כל הנוצץ זהב . לעומת זאת, כשמשתחררים מעט מרשימת הדרישות הנוקשה ומסתכלים על האדם ולא רק על קורות החיים והניסיון המוכח, אפשר לזהות פוטנציאל גדול, כשרון, להט ורעב ללמידה ומוטיבציה גדולה להצליח – שהיא כח מניע אדיר להדביק פערי ידע ומיומנות .
אם המועמד מביא איתו את היסודות הנכונים, תפיסת תפקיד נכונה, יכולת ומוטיבציה לצד אחוז מספק של ניסיון רלבנטי- כדאי מאוד לתת צ'אנס. מניסיון עבר, בכל פעם שיצא לי לגייס מועמד על סמך פוטנציאל , 'הימור מושכל' ותחושת בטן-  נחלתי הצלחה כבירה. מועמדים אלו התמידו בתפקיד לאורך זמן, התקדמו בארגון וחלקם אף הפכו לשחקני מפתח של ממש. 1:0 לטובת פוטנציאל 

אכן , שני צדדים למטבע

אבל כמו תמיד חשוב לזכור שהמטרה היא משותפת 

"למצוא אחד את השני " .-

מגייס את המועמד המתאים ומועמד את התפקיד המתאים בארגון המתאים  

נתראה בתגובות לחלק הבא – בשבוע הבא 

מיכל 

להרשמה :  info@sharing-hr.co.il 

כנס Sharing HR

איך היומיום שלך מתנהל כשמחלקת התמיכה המטפלת במחשב שלך נמצאת בכלל בהודו ?  כשמערכת הגיוס צריכה להתאים לצרכים בכל מחלקות ה HR בסניפי החברה בעולם?  ואיך להסביר למנהל מחו"ל שמה שהוא מחפש לא קיים בארץ ?

את טלי בלטר ושרי שירין פגשתי בעיצומו של יום לחוץ כשהמשרד היה עמוס בחומרים לקראת ירידי התעסוקה הקרבים, מה שלא השפיע על החיוכים והאנרגיה שהן משדרות… שרי  מנהלת הגיוס של מרכז הפיתוח בישראל – Israel  EMC COE – “Center of Excellence” , מגיעה עם רקע עשיר בהובלת משאבי אנוש וגיוס גלובאלי בחברות כמו מוטורולה וקומברס. טלי  Israel HR Recruitment & Sourcing Specialist, עובדת בחברה למעלה משנה ובעלת ניסיון של כ -4 שנים מחברת SQ-Link בתפקידים שונים בתפקידה האחרון ניהלה center  CV של 10 רפרנטיות גיוס.

בארץ עובדים בחברה כ 1000 איש: בהרצליה במרכז הפיתוח, בבאר שבע כ 70  ופ"ת שם נמצא מרכז השיווק והמכירות.

מה שמאפיין את החברה הוא העיסוק המרכזי במיזוגים ורכישות. חברת EMC  עוסקת ברכישת חברות המפתחות טכנולוגיות בתחום ה Security וה Storage. היא רוכשת סטארטאפים ומשלבת אותם בתוך EMC  תוך שמירה על הייחודיות שלהם. חלקם נשארים עצמאיים וחלקם משתלבים ממש בתוך החברה. "המורכבות בגיוס אצלנו הוא הגיוס לקבוצות בעלות אופי שונה זו מזו " .משתפות טלי ושרי.  " האתגר הוא לקלוט חברות צעירות ולשמר את הייחודיות שלהן יחד עם ההשתלבות בתוך EMC. התפקיד שלנו הוא ללוות את תהליך המיזוג, לשמר את העובדים בתוך "הבית החדש" , לשמור על ה DNA שלהן כדי שימשיכו לצמוח ולהתפתח"

דיברנו הרבה על האתגרים בניהול הגיוס ומשאבי אנוש בחברה גלובאלית  וטלי שיתפה  "שלעיתים מנהל מחו"ל מבקש שנגייס עבורו עובדים בארץ. ישנה שונות בפרופיל המקצועי והרקע של העובדים במקומות שונים בעולם, התפקיד שלנו הוא להסביר ולעשות התאמה בין הגדרות התפקידים המגיעות מהמנהל בחול לבין ההיצע ופרופיל העובדים בישראל וכמובן למצוא לו את המועמדים המתאימים ביותר"

כשביקשתי מהן להעביר את החוויה במקום, התשובה הייתה מהירה וברורה  "אווירה של סטארט אפ עם גב של חברה גדולה. כאשר ניתן לפגוש צעירים שרק סיימו את הלימודים מול עובדים מבוגרים יותר.  את החברה מובילה בישראל  ד"ר אורנה ברי אשת הייטק עתירת ניסיון "

הייתה פגישה מקסימה והאמת ? ..  עשו לי חשק להצטרף לצוות !

את שרי וטלי תוכלו לפגוש בקהילה שלנו ..

חיפוש עבודה הוא מיומנות שניתן לשפר ע"י כך שנימנע ממספר טעויות נפוצות.

זוהי כתבה ראשונה בסדרת כתבות העוסקת בטעויות נפוצות. הפעם נתמקד בקובץ קורות החיים עצמו ולאופן השליחה, לפני שנתחיל נזכיר כי המטרה של קורות החיים היא לזמן אתכם לראיון עבודה.

1. קובץ קורות חיים אחד המשמש לכל המשרות – לכל משרה הדגשים משלה, כל מגייס רואה צרכים שונים ומגדיר אחרת את המשרה ואת דרישות התפקיד, לכן יש להתאים את קורות החיים לכל משרה ומשרה. אם אתם פונים לכמה כיוונים צריך שיהיו לכם  כמה גרסאות של קורות החיים, שכל אחד מהם יתאים למשרה אחרת. קובץ קורות חיים אחיד שפונה לכמה כיוונים משדר עמימות וחוסר מיקוד.
2. שליחה בלתי מבוקרת של קורות חיים – שליחת קורות חיים  ללא הכרה לא זו שאינה מועילה היא מזיקה. הקפידו לשלוח קורות חיים רק למשרות שמתאימות לפרופיל שלכם בין אם משום שחסר לכם ידע בתוכנת מחשב מסוימת, או משום שאתם overqualified, ובין אם משום שאתם שולחים "סתם, כי זה נראה מעניין". אם אינכם מתאימים לפרופיל המשרה המוגדר, המגייס לא יחזור אליכם, אז מה הטעם לשלוח קורות חיים? בנוסף, הימנעו משליחה מרובה של קורות חיים – פעם אחת מספיקה. כשמגייס נתקל פעמים רבות באותם קורות חיים הוא נרתע מלזמן את המועמד וזה האחרון מתויג כנודניק.
3. פניה שחסרים בה פרטים הנדרשים בהתאם למודעה – כשמגייס כתב נא לציין ת.ז / ציפיות שכר/ צבע מועדף אל תתעלמו. התעלמות מדרישות שהציב המגייס בקורות החיים תביא ישירות להתעלמות מכם. לא חבל?!
4. שימוש בפורמט מוכן של קורות חיים – המגייסים מזהים מקילומטרים את קורות החיים המוכנים, כולם בדיוק אותו הדבר. התוצאה היא – קורות חיים שאולי כתובים נכון, אך נראים בדיוק כמו אלפי קורות חיים אחרים שקיבל המעסיק יחד עם אלו שלכם ולכן מקטינים משמעותית את הסיכוי שהם יבלטו על פני האחרים ויביאו לזימון לראיון. לכן, אם החלטתם לעשות זאת, עשו זאת בצורה מושכלת והתאימו את קורות החיים לאישיותכם וניסיונכם.
5. פרטים אישים – אחת הטעויות הנפוצות היא עודף בפרטי התקשרות, מספר רב של טלפונים, מיילים וכתובות, יוצרים אנטגוניזם אצל מעסיק, הוא אינו רוצה לנחש באיזה מספר יוכל לתפוס אתכם ולאיזו כתובת מייל לשלוח הודעות. צריך שהמידע יהיה ברור, קריא ושמיש. מן העבר השני נמצאים אלו שמשאירים למגייס לנחש את פרטיו האישיים ומחסירים פרטי התקשרות. בחרו מספר טלפון אחד בו תהיו זמינים מרבית הזמן. באם הנכם בעלי יותר מכתובת מגורים אחת כתבו את הראשית ובסוגרים אפשרות למגורים בעיר/ הישוב האחר. זה המקום לציין שאם הנכם גרים ביישוב לא גדול , לא בטוח שהמגייס הפוטנציאלי מכיר אותו לכן כדאי לציין בסוגרים את שם העיר / הישוב הגדול הקרוב / שם גוש הישובים הרלוונטי. שימו לב כי לעיתים קורות חיים ללא ציון עיר המגורים נפסלים רק בשל החשש שמדובר בישוב מרוחק. אשר לכתובות המייל, הימנעו משימוש בכתובת המייל של המעסיק הנוכחי והשתמשו בכתובת מייל גנרית – בחרו שם מייצג ולא כינויים ובדיחות.
6. כתיבת קורות חיים בסדר כרונולגי – קורות חיים כותבים מהתפקיד האחרון אחורה ולא להפך. מטרתה של כתיבה זו  היא להדגיש את הדברים האחרונים (וסביר שגם החשובים) שעשיתם. שימו לב כי מגיל מסוים ו/או ניסיון מספיק,  אין צורך לכתוב את הניסיון התעסוקתי מהעבודות המזמנות שלאחר הצבא ובתקופת הלימודים, אלא אם יש בניסיון זה כדי להוסיף לניסיונכם דבר מהותי. הסתפקו בפירוט של 15 השנים האחרונות. כנ"ל גם לגבי הלימודים בתיכון.
7. קורות חיים לא עדכניים- עד כמה שהדבר נשמע אבסורדי ישנם מועמדים שלא עורכים הגהות על קורות החיים שלהם ופעמים רבות מסתפקים בהוספת מקום העבודה האחרון לקורות החיים הישנים שלהם, עד כדי שאינם מעדכנים את הטלפונים והכתובות העדכניות. כניסה לתהליך של חיפוש עבודה היא הזדמנות להתעדכן במגמות בשוק קורות החיים (לדוגמא היעלמותן של התמונות, שהיו אופנתיות לפני מספר שנים) ולעדכן את מה שעשיתם בעבר כך שניסיונכם יוביל אתכם למשרה הבאה.
8. עיצוב לא אחיד של קורות החיים- המטרה של קובץ קורות החיים היא להציג אתכם בצורה המיטבית. חשיבות העיצוב אינה רק בהיבט האסטטי, מסמך מעוצב ומאורגן כהלכה מסייע למגייס להתמקד בנושאים החשובים. העדיפו עיצוב פשוט והקפידו על שימוש בפונט אחיד, הדגשת כותרות ויצירת מבנה אחיד שיסייע בהבנה של קורות החיים.
9. שימוש בתמונות ובטבלאות – בישראל של 2013, רוב המעסיקים מגודל בינוני ומעלה משתמשים במערכות מידע. לא כל מערכות המידע מתמודדות היטב עם תמונות וטבלאות. חבל לאבד את הסיכוי להגיע לידיו של המעסיק הפוטנציאלי רק בגלל פרט טכני כה פעוט.
10. הימנעות משליחת מכתב מקדים – נכון, לא כל המגייסים קוראים את המכתב המקדים אך האם כדאי לוותר עליו? מכתב מקדים הוא ההזדמנות שלכם להראות למגייס איך אתם מתאימים למשרה, מדוע לא לנצל זאת? שימו לב כי מכתב שבו כתוב רק משפט סתמי כגון: אשמח להגיע לראיון , אינו משרת את המטרה ולכן מייתר אותו לחלוטין.

 ולפני שנסיים נציין, כי ישנם מקרים בהם דווקא מה שנחשב כטעות בקורות החיים, הוא שיצור את היתרון התחרותי שלכם בשוק. לדוגמא – אם אתם מועמדים לתפקיד של דוגמנות, ישנה חשיבות גדולה להוספת תמונה ואילו אם אתם מעצבים גרפים, קובץ מעוצב ומיוחד, עשוי להדגים את היכולות שלכם ולהגדיל את סיכוייכם להתקבל לעבודה.

 בהצלחה

לימור רביד – מנהלת משאבי אנוש ומלווה מועמדים בתהליכי חיפוש עבודה.

זה התחיל במטבח כשמורן הציעה לי קפה.  בדר"כ האופציות הן: נס/שחור/ קפה ממכונה. בנספרסו השפה היא אחרת …מורן הציעה לי שורה של קפסולות וטעמים ואז לפי הטעם שבחרתי וסוג הקפה, בחרה מורן את המכונה בה תעשה לי את הקפה ..  איזה פינוק ..

פינת הקפה …

כשהמשכנו פנימה לכיוון המשרדים נכנסנו לחלל גדול שהוא למעשה מחלקת השרות בה יושבים עשרות מוקדנים וביניהם מוצגים עשרות מכונות קפה צבעוניות בדגמים שונים והכל באווירה רגועה, צעירה כיפית ועם הרבה צבע.

נספרסו היא חברת בת של נסטלה כאשר המטה יושב בשוויץ ובישראל החברה מתנהלת מהמשרדים בפ"ת . החברה רק להזכיר מתמקדת במכירת מכונות קפה וקפסולות לצרכן הפרטי. הקפסולות נקנות רק דרך נספרסו ולא ניתן להשיגן במקום אחר. בישראל יש 4 חנויות בוטיק – 2 בת"א, פ"ת, ממילא-ירושליים ממש בקרוב גם בגרנד קניון בחיפה

החברה כאמור היא בינלאומית ומקפידה על אחידות בכל העולם. מורן מספרת כי " האחידות מתחילה ממש מהופעת המוכרים בחנויות ותסריטי השיחה עם הלקוחות .. כך שאם לקוח יכנס  לחנות בלונדון או בתל אביב החוויה שלו תהיה זהה" .. ובאמת כאשר אתה נכנס לחנות הממוקמת מתחת למשרדים בפתח תקווה אתה באמת מרגיש קצת בחו"ל, חוויה של ניתוק מהסביבה וכניסה לעולם מלא צבע.

מורן התחילה את דרכה בנספרסו לפני כארבע שנים כסגנית מנהל בחנות בכיכר המדינה בתל אביב, שם התאהבה בעבודה ובחברה. מיכל מנהלת משאבי האנוש ראתה את הפוטנציאל וברגע שהמחלקה גדלה הזמינה אותה להצטרף. החברה נמצאת בצמיחה ויחד אתה צרכי הגיוס ומשאבי האנוש. מורן כבר שנה בתפקיד כאשר בינתיים המחלקה גדלה והתווסף צוות נוסף. במסגרת תפקידה מורן מעורבת בתהליכי הקליטה והעזיבה, שימור עובדים, ניהול התקציב ועוד.

את נציגי המכירה הם מגייסים באמצעות מרכזי הערכה. המתקבלים עוברים הכשרה בת שבועיים-שלושה, לומדים את המוצרים ואת קונספט החברה ומתוגמלים בשכר גבוה יותר משאר המוקדים בסביבה. מורן משתפת ומציינת ש" כחברה בינלאומית מעניין להשוות את תחלופת העובדים במוקדים לשאר העולם ולראות את השונות בין המדינות השונות" .

רואים עד כמה מורן מחוברת ואוהבת את החברה וגם מאד מעורבת בתהליכים המתרחשים בה.. דיברנו על היתרון הגדול כאשר גדלים מתוך החברה לתפקיד משאבי האנוש .. "כאשר אני מגייסת נציגי מכירה או שרות אני יודעת בדיוק מה התפקיד והצרכים שלו כי הגעתי משם "

קפה וצבעים בחנות Nespresso

מורן המקסימה ! מתחתנת ביוני ולמדה כלכלה חקלאית ברחובות.. ההתלהבות שלה והאהבה שלה לנספרסו ועולם הקפה מדבקת … ! אין ספק שנקבע כאן סטנדרט חדש ל"קפצתי לקפה " ..:-)

 את מורן תוכלו לפגוש בקהילה שלנו

הילה קובי מטריומף

הילה, התחילה את דרכה בעולם המלונאות. התחילה בקבלה והתקדמה עד לניהול משאבי האנוש של המלון . .משם המשיכה לתחום ההייטק וב 10 שנים האחרונות היא מנהלת משאבי האנוש של טריומף.

הילה הסקרנית והפתוחה לשינויים קיבלה על עצמה גם את תפקיד מנהלת מערכות המידע של החברה. ממש למדה את העולם מראשיתו כולל תכנות, ניהול פרוייקטים והטמעת מערכת SAP . היא מחייכת ואומרת "תמיד טוב שלמשאבי אנוש יש קשרים עם מערכות מידע .." .

קצת על החברה שכולנו מכירים, סליחה בעיקר מכירות (למרות שיש גם מוצרים לגברים):

את ארבעת מותגי הליבה שלה רובנו מכירים :  Triumph®, sloggi®, Valisère®, HOM®.. חברת "טריומף ישראל" הוקמה ב- 1969 ושייכת לחטיבה האירופית של הקונצרן. החברה בישראל עסקה שנים רבות גם בייצור וכיום מתמקדת בעיקר  בשיווק והפצה של תוצרת טריומף המיובאת ממפעלי טריומף ברחבי העולם. הקונצרן מעסיק בעולם למעלה מ 36,000 עובדים ובישראל החברה מונה כ 100 איש ויושבת באזור המקסים של בית שמש .. הגיוסים מגוונים וכמובן האתגר הגדול הוא דיילות המכירה אשר מייצגות את החברה בנקודות המכירה ברחבי הארץ ובשתי חנויות טריומף.

היא גרה בירושלים ויש לה בת חיילת (לא ייאמן) . הילה מספרת על חברה מאד משפחתית ולפי מספר הכניסות למשרדה בזמן הפגישה שלנו, ניתן היה להתרשם מהגישה הפתוחה, החופשית עם החיבור והאהבה לצוות העובדים.

 במהלך הפגישה ושיחת נשים שהתנהלה בה עלה נושא הפרגון בהנחה לקהילה.. הילה ביקשה כמה ימים לקדם את הנושא וחזרה עם התשובה הבאה :

" כל ארגון החבר בקהילה המעוניין יישלח בקשה להנהלת Sharing HR  ואני אחזור אליכם לקבלת פרטי הארגון . אנו נקים אותו במערכת וכל עובדי הארגון, בהצגת כרטיס עובד, יזכו ב 20% הנחה. הקנייה יכולה להתבצע בחנות שלנו בי-ם או בהרצליה. פיזית בחנות או ברכישה טלפונית, באמצעות כרטיס אשראי "    כדאי !!!  

למימוש ההטבה  - שלחו אלינו מייל ואנו נעביר אותו להילה 

 אז המון תודה להילה על הפרגון ובכלל על הביקור המהנה.

הילה מזמינה אתכם לדף הפייסבוק של החברה לראות ממה אתם יכולים ליהנות

]]> http://www.sharing-hr.co.il/blogs/blog/2013/01/03/%d7%a0%d7%a2%d7%99%d7%9d-%d7%9c%d7%94%d7%9b%d7%99%d7%a8-%d7%94%d7%99%d7%9c%d7%94-%d7%a7%d7%95%d7%91%d7%99-%d7%9e%d7%97%d7%91%d7%a8%d7%aa-triumph/feed/ 0 http://www.sharing-hr.co.il/blogs/blog/2012/12/25/%d7%91%d7%a0%d7%99%d7%99%d7%aa-%d7%aa%d7%95%d7%9b%d7%a0%d7%99%d7%aa-%d7%a2%d7%91%d7%95%d7%93%d7%94-%d7%9c%d7%9e%d7%a9%d7%90%d7%91%d7%99-%d7%90%d7%a0%d7%95%d7%a9-%d7%9c%d7%99%d7%9e%d7%95%d7%a8-%d7%a8/ http://www.sharing-hr.co.il/blogs/blog/2012/12/25/%d7%91%d7%a0%d7%99%d7%99%d7%aa-%d7%aa%d7%95%d7%9b%d7%a0%d7%99%d7%aa-%d7%a2%d7%91%d7%95%d7%93%d7%94-%d7%9c%d7%9e%d7%a9%d7%90%d7%91%d7%99-%d7%90%d7%a0%d7%95%d7%a9-%d7%9c%d7%99%d7%9e%d7%95%d7%a8-%d7%a8/#comments Tue, 25 Dec 2012 21:49:01 +0000 http://www.sharing-hr.co.il/blogs/?p=660 להמשיך לקרוא ←]]> הדרך לבניית תוכנית עבודה בארבעה שלבים

תוכנית עבודה היא דרך פעולה המגובשת מידי שנה על מנת להשיג את המטרות והיעדים הארגוניים. כלומר, לממש את התכנית האסטרטגית הארגונית, להבטיח את קיום הארגון ומשימותיו ובסיכומו של דבר לקדם את תהליך מימוש החזון הארגוני.

לאחר גיבוש המטרות והיעדים האסטרטגיים של כלל הארגון ניתן לגשת לבניית תוכנית עבודה יחידתית ובכלל זה תוכנית עבודה למשאבי אנוש.

חשיבותה של  בניית תוכנית עבודה למשאבי אנוש גדולה מאחר שהיא מאפשרת למנהל משאבי אנוש למצב את עצמו כשותף אסטרטגי של ההנהלה בהשגת היעדים האסטרטגיים של הארגון, בד בבד עם מיקוד במשימות אשר יביאו לתוצאות אלו ותוך הטמעת נורמות התנהגות רצויות בקרב כלל העובדים.

הדרך להשגת היעדים עוברת בארבעה שלבים :

1. הגדרת המיקוד השנתי של משאבי אנוש.

2. גזירת יעדים מחלקתיים מתוך היעדים והמטרות האסטרטגיות של הארגון.

3. בניית תוכנית מימוש.

4. יישום .

 שלב א' – הגדרת המיקוד השנתי של משאבי אנוש

המיקוד השנתי של משאבי האנוש הנו נגזרת של שני תהליכים מקבילים: תהליך הבנת הסביבה הפנים-ארגונית ותהליך של הבנת הסביבה החיצונית.

תהליך הבנת הסביבה הפנים ארגונית עוסק בבחינת המטרות והיעדים האסטרטגיים כפי שהוגדרו ע"י הנהלת הארגון, צורכי המנהלים בארגון, צורכי העובדים, תהליכים ארגוניים שעתידים להשפיע על משאבי אנוש, ביצועי השנה שעברה, וכיו"ב. תהליך איסוף המידע כולל ראיונות עם מנהלים, אתם יש לבחון נושאים כגון: צורכי מש"א לשנה הקרובה (צורכי גיוס, הדרכה וכיו"ב), נקודות החזקה של מערך משאבי אנוש בארגון ונקודות לשיפור. ראיון עם מנהל הכספים להבנת מסגרת התקציב לקראת השנה הבאה. כמו כן יש לבצע איסוף מידע מהעובדים, באמצעות ראיונות לעובדים הנמצאים בנקודות שונות לאורך מחזור חיי העובד. בנוסף, ניתן ורצוי להשתמש במידע המסתתר  בתהליך הערכת עובדים ממנו ניתן לקבל תובנות משמעותיות באשר לצורכי משאבי אנוש.

תהליך הבנת הסביבה החיצונית פירושו בחינת המגמות בעולם בתחום משאבי אנוש, שינויים ותהליכים כלל עולמים (כגון שימו ברשתות החברתיות ובסמארטפונים), שינויים ותהליכים כלל ארציים (לדוגמא המהפכה החברתית של קיץ 2011) , שינוים חוקתיים (כגון תיקון לחוק הגנת השכר) וכיו"ב. תהליך זה מבוסס על חיבור לכלל מקורות המידע החיצוניים הרלוונטיים ואשר עשויים לספק לנו את הנתונים הרלוונטיים שיש להם השפעה על תוכנית העבודה של משאבי אנוש לשנה הקרובה (אינטרנט, שינויי חקיקה, חדשות וכו').

לאחר איסוף כלל החומרים ניתן לקבל תמונה כוללת של קווי המסגרת של תוכנית העבודה לשנה הבאה ולהגדיר את המיקוד השנתי של משאבי אנוש בהיבטים שונים ובהם:

-        חיבור משאבי אנוש ליעדים העסקיים והאתגרים השנתיים כפי שהוגדרו ע"י הנהלת הארגון.

- ריכוז צורכי מש"א ביחידות השונות בהיבטים של גיוס, הדרכה, פיתוח ארגוני, רווחה.

- הבנת השפעת השינויים הארגוניים על המשאב האנושי בארגון. לדוגמא אם בארגון מתוכננת  הטמעת מערכת ERP הרי שיש להתייחס להשפעה שיש להטמעת מערכת שכזו על העובדים החל מנושאי הדרכה לשימוש במערכת ועד להובלת תהליך השינוי בהיבטים הרכים שלו.

- נהלים, נורמות , חוקים, תקנות וערכים אותם יש להטמיע בארגון.

- זיהוי המגמות החיצוניות לארגון והבנת הדרך להשתלבות במגמות אלו. לדוגמא אם חמישה ארגונים גדולים הטמיעו מערכת דומה לזו המוטמעת בארגוננו הרי שסביר להניח שבתקופה הקרובה יהיה מחסור במיישמים למערכת מסוג זה וערכם בשוק יעלה, לכן יש להיערך לנושא בהיבטים של שימור עובדים.

שלב ב' –  הגדרת מטרות שנתיות וגזירת יעדי מחלקת משאבי אנוש

משהוגדר המיקוד השנתי יש להגדיר את המטרות השנתיות של המחלקה. המטרות המחלקתיות הן נגזרת של המטרות והיעדים הארגוניים ושל תוצרי תהליך המיקוד. מטרות אלו יתייחסו לכלל היבטי משאבי אנוש ולתת היחידות המרכיבות את המחלקה.

מתוך המטרות שהוגדרו למחלקה יש להגדיר יעדים ברורים ומדידים. נוח להגדיר יעדים בשיטת SMART.

Specific – יעדים ספציפיים מוגדרים היטב

Measurable – יעדים מדידים כמותיים (הערה- בנושאים הקשורים במיומנויות רכות נשאלת השאלה מהו יעד מדיד במשאבי אנוש).

Achievable – יעדים ברי השגה.

Reasonable – יעדים רציונאליים. אם קודם דובר על יעדים ברי השגה אזי עתה מדובר על יעדים שיש בהם אתגר.

Time specified  – יעדים תחומים בזמן.

כך, לדוגמא, ארגון שהגדיר מטרה אסטרטגית של שיפור השירות ללקוח, משאבי אנוש יגדירו את המטרה היחידתית הנגזרת כהטמעת תרבות ארגונית מבוססת ערכים של שירות ומקצועיות. מתוך כך יוגדרו יעדים כגון: ביצוע פעילות הדרכה בתחום השירות לכלל עובדי הארגון עד מאי 2013. 

שלב ג' – בניית תוכנית המימוש

תוכנית המימוש הינה המסמך המלא המכיל את הפירוט והדרך להשגת כל יעד ויעד. בניית תוכנית שכזו מסתמכת על מספר חלקים:

א.     כרטיסיית פרויקט – עבור כל יעד יש להכין כרטיסיית פרויקט המתייחסת למכלול האספקטים המרכיבים אותו ואת הדרך להשגתו ובכלל זה אבני הדרך להשגת היעד, המשאבים הנדרשים להשגת היעד (תקציב, כ"א, משאבים פיזיים), הגורם האחראי במשאבי אנוש להשגת היעד, השותפים לתהליך, מדדי הצלחה וכו'

ב.     ריכוז התוכניות לכדי טבלא אחת המאפשרת לאתר במהירות בעיות מובנות בתוכנית. לדוגמא: שלושה פרויקטים אשר אמורים להתנהל במקביל, בלא שיש משאבי כ"א ותקציב המאפשרים ניהול מקביל של שלושה פרויקטים ומחייבים פריסה מחדש של הפרויקטים על פני השנה.          

ג.      בניית גאנט שנתי תוך התייחסות למועדים ידועים מראש כגון חגיגות העשור לארגון, חגים ומועדים וכו'. רצוי לתלות את הגאנט במשרדי מש"א תוך הדגשה של נקודות בקרה.

ד.      מרווח בטחון – מידי שנה "מופתעים" מכיני התוכניות השנתיות מהופעתו של דבר מה בלתי צפוי. לפיכך, ראוי להותיר מרווח בטחון במכלול ההיבטים של תוכנית העבודה (כ"א ותקציב).

ה.     הגדרת נקודות בקרה ברמה חודשית, ברמה רבעונית וברמה פרויקטאלית.

שלב ד' – יישום התוכנית

יישום התוכנית הוא השלב הקריטי בתהליך וארגונים שאינם מקפידים במימוש התוכנית סביר שלא יצליחו להגיע להגשמת יעדיהם.

מימוש התכנית הוא ביצוע הפעולות שהוגדרו בשלב בניית התכנית, פעולה אחר פעולה מבלי לדלג, ותוך הקפדה על לוחות הזמנים ועל נקודות הבקרה. אולם אין להסתפק בבקרות המובנות ויש לצפות כי במקרים של חריגה מהתכנית (עפ"י הגאנט) המידע יצוף עוד קודם לכן ויאפשר להגיב במהירות ואם יש צורך לתקן את התכנית בהתאם. רצוי מאד ליידע את ההנהלה והלקוחות הפנימיים על התקדמות הפרויקט. במהלך השנה כדאי לציין את ההצלחות, ואף לחגוג אותן, דבר שיגביר את המוטיבציה של עובדי המחלקה מחד ויגדיל את ערככם בארגון מאידך.

 לסיכום, בניית תוכנית עבודה שנתית למשאבי אנוש המגדירה בברור את הפעילויות של המחלקה ומתעדפת אותן, יוצרת מיקוד והכוונה של המאמץ המחלקתי של משאבי אנוש ותורמת לביסוס עמדו כגורם בעל השפעה מכרעת על כלל הארגון ושותף אסטרטגי של הנהלת הארגון.

בהצלחה,

לימור רביד

לימור רביד

מנהלת משאבי אנוש ויועצת ארגונית

  limor.ravid10@gmail.com

את פני קיבלה בעמדת הקבלה צלחת טמפונים….

מכבדים בטמפונים במפעל עלבד

מה שבדר"כ מוצנע אצלנו בתיק מקבל כאן הרבה כבוד .חברת רוסתם בה עובדת מירי כבר שש שנים נקנתה על ידי חברת עלבד הבורסאית, לה יש מפעלים גם בארה"ב, גרמניה ואנגליה. מירי ליוותה את כל תהליך המיזוג והשינויים שהגיעו בעקבותיו.

מירי מספרת על חברה דינאמית ומרתקת המונה כ 400 עובדים והופתעתי לשמוע שלמעלה מ 90% מהם הן נשים! כולל תפקידי הניהול בייצור. וגם ההנהלה מורכבת רובה מנשים כולל המנכ"ל .

 מירי עבדה כשש שנים בקוקה קולה כרכזת משאבי אנוש ומשם המשיכה לרוסתם – עלבד. אי אפשר היה שלא להבחין עד כמה מירי בקיאה "בביזנס" של החברה והכי חשוב עד כמה היא מחוברת ואוהבת את המקום.

מירי מעלבד

בפגישה עם מירי הבנתי שאי אפשר לטעות לגבי הקצב שלה ושל החברה.  במהלך הפגישה מירי קיבלה טלפון אחרי טלפון, פתרה בעיות שצצו, נתנה מענה לעובדים שנכנסו למשרד ובתוך כל זה עוד הספקנו לדבר על עלבד, גיוסים, האתגרים שבניהול משאבי אנוש בתעשייה והרבה הרבה על החיים :-). מירי מתמודדת עם גיוסים של עובדי ומנהלי ייצור, אנשי איכות,תפקידים בכירים ועוד.

הפגישה הייתה קלילה, זורמת, דנמית ומרתקת, לצערנו נאלצנו לקטוע את הפגישה מקוצר זמן אבל הספקנו לתכנן גם פעילות ייחודית לחברות התעשייתיות שבקהילה שלנו  ונספר על הכל בהמשך.

 בהחלט למדתי בעלבד ש"טמפונים עושים באהבה"  

 את מירי המקסימה תוכלו לפגוש בקהילה שלנו תחת Albaad