לא אשכח את הטיול המשפחתי שלנו לסיני  כשהייתי ילדה: רכב קטן, זוג הורים, שלושה ילדים קטנים וכלבה אחת לא קטנה  בכלל שהתרוצצה בינינו..וכל זה בלי מזגן .. נשמע מאד לא הגיוני בתקופתנו ..

אוטו-קול היתה החברה הזו, זו שהתקינה את המזגנים ברכבים פרטיים בארץ. החברה הוקמה לפני 32 שנה, התחילה כבית מלאכה קטן שהרכיב מזגנים ולאט לאט התפתחה  החברה לצד התפתחות התחום.

היום החברה יושבת באזור תעשייה סגולה בפתח תקווה ועובדים בה כ 90 איש ושם פגשתי את עדי חברוני המקסימה.

מוסיקה ופרחים במשרד של עדי

הבעלים חיים רווה הוביל את התפתחות החברה. החברה גדלה והיום היא מפתחת, מייצרת, מתקינה ומייצאת לחו"ל מזגנים לרכבים ודלתות ומדרגות חשמליות לרכבים: רכבי נכים, היסעים, מוניות שרות, טיוליות, רכבי שטח צבאיים ועוד. הלקוחות הם למעשה בעיקר יבואני רכב ובוני רכבים אשר עושים השלמות של אבזור לרכבים בארץ ולכן חלק מעובדי החברה יושבים בבית הלקוח שם מתבצעות ההתקנות בפועל. כיום החברה חולשת כ- 70-80% מהשוק המקומי וכאמור מייצאת גם לחו"ל.

לפני כארבע שנים הצטרף מנכ"ל אשר לקח את תהליכי העבודה קדימה ואז גם עדי הצטרפה להקים את מחלקת משאבי האנוש.

עדי מספרת כי " מה שמאפיין את הארגון שבמקביל לצמיחת והתפתחות החברה נשאר גרעין גדול של ותיקים הנמצאים למעלה מ 20 שנה בחברה עם הרבה ידע. כיום האתגר שלנו הוא ניהול הידע  ושינוי התפיסה הניהולית והתרבות הארגונית של החברה"

איך עושים שינוי כזה כאשר נשאר גרעין ותיק גדול?  שאלתי את עדי. ותשובתה היתה כי  "השינוי הוא יסודי אבל בקצב שמתאים לחברה" בנוסף הוסיפה עדי כי "אחד מיעדי החברה הוא לקלוט צעירים, להכשירם ולטפח אותם בתוך החברה – לבנות את הדור הבא" .

עדי עבדה 7 שנים בחברת ההשמה של  ST HR (אסתר מריאן), למדה תואר שני בלימודי משפחה. דיברנו קצת על המעבר מחברת השמה לארגון  ולדבריה "האתגר העיקרי שבמעבר הוא ההבדל בין גיוס ללקוחות שונים לבין גיוס לחברה שלך "  עדי מספרת על הרבה לימוד עצמי, האתגר בניית תוכנית עבודה שנתית וליווי המנהלים וכמובן אתגרי הגיוס בחברה שמשלבת גיוס של מהנדסים לצד עובדי ייצור ומנהלים, בחברה בה העובדים משלוש דורות שונים ואת כל זה היא משלבת עם שלושה ילדים – בנים בני  1,4,7 .

היתה פגישה כיפית ומעניינת, נזכרתי שוב כמה אני אוהבת תעשייה, להסתובב בין אולמות ייצור של בתי מלאכה ומפעלים ולראות כיצד מייצרים את הדברים שאנו פוגשים ומשתמשים בהם ביומיום ולא עוצרים לחשוב שיש שם מישהו שמפתח, מייצר ומרכיב אותם …

]]> http://www.sharing-hr.co.il/blogs/blog/2014/04/30/%d7%a0%d7%a2%d7%99%d7%9d-%d7%9c%d7%94%d7%9b%d7%99%d7%a8-%d7%a2%d7%93%d7%99-%d7%97%d7%91%d7%a8%d7%95%d7%a0%d7%99-%d7%9e%d7%97%d7%91%d7%a8%d7%aa-auto-cool/feed/ 0 http://www.sharing-hr.co.il/blogs/blog/2014/04/30/%d7%94%d7%a9%d7%99%d7%a0%d7%95%d7%99-%d7%94%d7%90%d7%a8%d7%92%d7%95%d7%9f-%d7%9e%d7%aa%d7%97%d7%99%d7%9c-%d7%a4%d7%94-%d7%94%d7%9e%d7%95%d7%98%d7%95-%d7%a9%d7%9c-%d7%9e%d7%97%d7%9c%d7%a7%d7%aa/ http://www.sharing-hr.co.il/blogs/blog/2014/04/30/%d7%94%d7%a9%d7%99%d7%a0%d7%95%d7%99-%d7%94%d7%90%d7%a8%d7%92%d7%95%d7%9f-%d7%9e%d7%aa%d7%97%d7%99%d7%9c-%d7%a4%d7%94-%d7%94%d7%9e%d7%95%d7%98%d7%95-%d7%a9%d7%9c-%d7%9e%d7%97%d7%9c%d7%a7%d7%aa/#comments Wed, 30 Apr 2014 05:06:32 +0000 http://www.sharing-hr.co.il/blogs/?p=1439 להמשיך לקרוא ←]]> את מחלקת מש"א של חברת מילגם אתם כבר מכירים מהביקור הקודם, כבר אז הרגשתי שיש כאן אווירה מיוחדת ושמחתי כאשר שרית בר-און מנהלת המחלקה סיפרה לי על התהליך שעוברת המחלקה וקפצתי שוב לקפה לבדוק מה חדש …

צוות מילגם : מימין לשמאל – עינב, שיר, אלירן, אורנה, שימרית, למטה – שרית ויעל.

כאשר ניסיון עשיר ובגרות בתחום משאבי אנוש פוגשים תפיסת עולם ייחודית ואנושית נוצר משהו אחר, שרית מנהלת משאבי האנוש היא דוגמא לכך. שרית הטוותה תהליך של בניה ומיצוב חזון וערכים במחלקה מתוך ראייה והבנה שמחלקת משאבי אנוש היא כדבריה "הלב הפועם בארגון ומתוכו זורם "דם ערכי" לכלל הארגון"

שרית מרחיבה: " מלב ליבה של המחלקה בעזרת הצוות המופלא יצרנו חזון משותף תוך חיבור הערכים של אנשי הצוות בשילוב מטרות הארגון. התהליך יצר תחושה של בית בו כל אחד מאנשי הצוות מחויב לערכי הבית ומתוך זה פועלת המחלקה באופן שבו היא מכילה את העובדים ומהווה דוגמה אישית בהעברת ערכי המחלקה"

בחירת ערכי המחלקה

התהליך התחיל לפני שמונה חודשים והתחיל בעבודה בתוך המחלקה ,כאשר בתהליך מובנה של מיפוי הערכים האישיים ובחירת ערכים משותפים, " אלו יובילו וינחו אותנו באתגרים העומדים בפנינו במהלך היומיום".

נבחרו 5 ערכים מובילים להם קראו "ערכי הבית" :

"ערכי הבית" של מח' משאבי אנוש במילגם

א.     מקצועיות ואחריות

ב.      שרות מכל הלב לכל לב

ג.       דיסקרטיות

ד.      כבוד הדדי

ה.     עבודת צוות

יישום הערכים כחלק מתהליכי העבודה ביומיום של המחלקה

"נבנו נהלים ותרבות שיחה במחלקה המדברים את ערכי הבית ובאים לידי ביטוי בראיונות עבודה, הדרכות  ובעבודה שלנו מול מנהלים ועובדים וערכים אלו מועברים גם ללקוחות הפנימיים והחיצוניים"

אפשר גם אחרת – שמחה, רוגע יחד עם תוצאות   

מקסים היה לשמוע שקבוצה של 7 אנשים בזכות עבודת צוות ערכית, נותנים שרות הכולל את מכלול תחומי משאבי אנוש ל 1500  עובדים בפריסה ארצית, כולל 4 חברות בנות ועוד פרויקטים נוספים ומתמודדים עם עומסים ואתגרים יומיומיים לא פשוטים. וזה קצת ממה ששמעתי מחוויות הצוות:

" התחושה העיקרית היא בתוך הצוות וגם התוצאות מצביעות על שינוי . התוצאות הרבה יותר טובות אם זה בהיבט של המשימות היומיומיות, הצלחות בגיוס, תקציב, ובכלל הגישה בארגון. התהליך מעצים את האכפתיות ו מעלה את המוטיבציה"

"יכולת ההכלה שלנו גדלה, יש לי יותר יכולת להכיל את המנהלים"

"מדברים בגובה עינים, מרגישות צוות, יש מקום לכל אחד לומר מה הוא חושב"

" העומס אומנם לא ירד אבל התחושה בסוף היום אני יותר שלווה ופחות מותשת" ,

" שגרת היום לא פעם עמוסה מאד והערכים האלו מזכירים לך את המהות"

אחת הרכזות שהצטרפה  היתה עד לא מזמן ספקית של המחלקה כאשר עבדה בחברת השמה והיא מספרת כי " התחושה היתה שיש משהו יותר שמח בצוות הזה, רגוע יותר. תמיד  הן היו שרותיות והיה נעים ונוח לעבוד מולן"

אחת הנקודות שאהבתי לשמוע היא ההתמודדות עם אי ההצלחות אשר קשות לנו כל כך, כאן זה נשמע קצת אחרת :  ". הרעיון הוא  בחינה עצמית של האם עשיתי את המקסימום והכי טוב שאני יודעת לעשות ואם כן , קל יותר לקבל משוב ולהתמודד עם אי ההצלחות שלעיתים לא תלויות בנו"

שימור – הרבה פרגון תקשורת פתוחה ושקיפות

הערכים מתוחזקים ברמת היומיום על ידי פגישות אישיות , פגישות שבועיות של צוות המש"א. אחת לשבועיים יש ישיבת עדכונים של כל המחלקה. אחת לחודשיים הדרכה וכל יום חמישי קבלת שבת סביב נושא מסוים." אבני היסוד במחלקה הם: "מקצועיות , אהבה וחיבור , אנחנו מאמינים שברגע ששלושתם מתקיימים אנחנו את דמינו הזרמנו לארגון" מסכמת שרית . 

 אומרים יש אהבה.. 

הרבה פעמים כשמדברים על אהבה בתוך מסגרת עבודה – הציניות מבצבצת אבל אני חייבת להודות שהתחושה היתה אמיתית, של צוות אשר אוהב את העשייה שלו , אשר מיישם את הערכים בהם הוא מאמין ומנסה ליצור מקום קצת אחר ..בהצלחה !!

הוספת מימד של התאמה תרבותית לתוך משוואת הצלחת תהליך הגיוס והקליטה בארגון

אבישי לנדאו

מטרתו של מאמר זה הינה להציע הוספת מימד של התאמה תרבותית לתהליכי הגיוס, המיון והקליטה בארגון במטרה ליצור תהליך קליטה מוצלח ולטווח ארוך בארגון.

לא מעט ארגונים מנהלים תהליכי מעקב ובקרה אחר "עלויות הגיוס האמיתיות" בהם נכנסים למשוואה גם עלויות הזמן המושקע בארגון בעובד החדש ועלויות תחלופת העובדים החדשים, ועלויות גיוס המחליף במידה והגיוס איננו מצליח וישנה עזיבה, בין ביוזמת העובד או ביוזמת הארגון. משוואה זו כשהיא מוצגת במבט תקופתי מצדיקה העמקת תהליכי המיון, לרבות שילוב של עולם הערכים האישי והארגוני.

HRD מציב באתרו דוגמא מפורטת להמחשה של 10 גיוסים שגויים בשנה בעלות של כ- 579,400 ₪ ובנוסף עלויות עקיפות (זמן הצוות הישיר העוסק מטעם HR בגיוס, זמן המנהלים המקצועיים, זמן ההשקעה בתהליכי הקליטה, הליווי והחונכות וההשקעה באיתור המחליף), שלא לדבר על תחושת התסכול המלווה את צוות הגיוס, בחלק ניכר של המקרים ממש שלא באשמתו.

במאמר משותף של מאיה אבירן ורונן קלר מחברת צ'ק פוינט: "אסטרטגיה ואמנות ההתאמה המקצועית"(02/01/2007)  הם בוחנים לא רק את יעילות הגיוס אלא גם את האפקטיביות שלו כתהליך. מהן תוצאות הגיוס- לאחר קליטת העובד מגיעה למעשה שעת המבחן האמיתית – האם גייסנו את האדם הנכון ? מהו תוקף הניבוי? מלבד השוואת תוצאות האבחון למציאות בפועל, הקריטריונים הנוספים לבחינה הם ותק המגויס – האם מצליח להתמיד בתפקידו או שמא עזב/פוטר אחרי פרק זמן קצר? מידת השתלבותו החברתית , איכות וכמות ביצועיו המקצועיים, עמידה ביעדים ובציפיות ממנו ובכלל – מידת המוטיבציה והתרומה האישית שלו לעשייה הארגונית.

מקורות הגיוס עברו מהפיכה של ממש בהשוואה לסוף המאה הקודמת. משקלן של חברות ההשמה פחת וארגונים מתקדמים מגייסים חלק ניכר מהעובדים באמצעות שימוש ברשתות החברתיות ובאמצעות חברי הארגון.

ניהול המשאב האנושי בכלל ויחידות הגיוס בפרט עלו מדרגה והפכו ליחידות מאוד מקצועיות.

מרבית הארגונים עדיין בוחרים להסתכל על תהליכי הגיוס לארגון באופן מסורתי בו נבחנים הכישורים המקצועיים והאישיים/ניהוליים, הניסיון הנצבר והמיומנויות הספציפיות הנדרשות לתפקיד- דרך תהליכי קבלת ההחלטות הרציונאליות שהארגון מורגל בהם (כפי שבעבר נהוג היה להסתכל על נושא האינטליגנציה (IQ) כנושא אחד עד לפריצת הדרך בהבנת חשיבותה של האינטליגנציה הרגשית (EQ).

מחקרים של השנים האחרונות מרבים לעסוק בכך שעל מנת שעובד יצליח בארגון, אין זה מספיק לבחון את כישוריו ומיומנויותיו ונדרשת העמקה גם בהבנת עולם הערכים שלו מול עולם הערכים הארגוני, לפחות בשלושה רבדים: הצוות, היחידה הארגונית הרחבה והארגון כולו.

העמקה בכך הכרחית בכדי להבין לעומק מה מניע באמת את המועמד, איזו תרבות ארגונית מתאימה לו והוא מתאים לה.

במאמר זה אנסה להציע דרך שונה אשר אומרת בתמציתיות כי: בניית תיאור התפקיד והפרופיל למשרה חייב לכלול גם את ההתאמה התרבותית באמצעות ערכי הליבה של הארגון. ישנם ארגונים אשר מודעים לערכי הליבה של ארגונם ומנסים לבחון האם המועמד אכן מתאים לתרבות הארגון, זאת בנוסף ליתר כישורי התפקיד הנדרשים.

רבות נכתב על דור ה-Y , על דרך ההתבוננות השונה שלהם את הפרופסיונאליים, את סט הצרכים האישיים המובילים אותם, את הרצון לסיפוקים מיידיים ואת תפיסתם השונה של מקום העבודה (בהכללה כמובן).

אף אחד מאיתנו לא יסבול נעל גדולה או קטנה מידי לאורך זמן ויחליף אותה (מייד אחרי המדידה והניסיון ללכת איתם קצת "בחנות" או אחרי תקופה במידה ויחוש שאינן נוחות לו.

רוב הארגונים מצפים ממי שנקלט לארגון כי יתאים עצמו לתרבות הארגונית הקיימת. עובדים רבים בוחרים עקב מכלול סיבות (במודע או שלא במודע) להישאר חרף העובדה שתרבות הארגון איננה מתאימה להם, ואז אנו עדים לתופעות של שחיקה בעבודה, תסכול, בעיות במוטיבציה, לחץ כרוני שעלול לגרום לבעיות רפואיות ו/או נפשיות.

ארגונים מתקדמים ומצליחים לטווח ארוך, נבדלים כיום באמת אחד מהשני בעיקר בעיצוב תרבות ארגונית שונה אשר מובלת ע"י מנהיג כריזמטי החושב רחוק ומוכן להשקיע בתשתיות אמיתיות שלך הארגון על, לעיתים אפילו על חשבון הרווחיות לטווח הקצר. משקל עבודת הצוות הולך וגדל וארגונים לומדים איך להפיק מצוותים את המיטב, הרבה מעבר ליכולות האישיות של כל יחיד בצוות. הנהלות של ארגונים מבינות כיום כי תם העידן של "ההנהלה מחליטה ומנחיתה/מנחילה" על העובדים, ובארגונים מתקדמים מתפתחות מתודולוגית חדשניות ויצירתיות כיצד ניתן באמת לערב יותר ויותר מעגלי מנהלים ועובדים בתהליכי קבלת ההחלטות- מה שהופך אח"כ את תהליכי היישום וההטמעה לאפקטיביים הרבה יותר. משקלו של האמון הולך וגדל ובהתאמה לכך – ארגונים מבינים כי יש להקטין את עוצמת הבקרה ולפתח כלים מאתגרים אשר ייתנו לעובדי הארגון תחושה שסומכים עליהם, מאפשרים להם להתפתח.

ישנו כיום ארגז כלים מקצועי באמצעותו ניתן לבצע דיאגנוזה של תרבות הארגון / היחידה הארגונית / הצוות. ניתן לבצע זאת בתהליך הפועל מהמקום של ההיגיון והשכל וניתן להשתמש בכלים חווייתיים- כייפיים ומהירים אשר פועלים מהמקום של הלב והרגש (ניתן כמובן גם לשלב ביניהם).

את תרבות הארגון ניתן לסווג באמצעות שלושה צירים של ערכים –  מודל "משולש הערכים החדש"®:   הציר הרגשי – התפתחותי – תשוקתי (במובן של הגשמה עצמית). ערכים כמו: חיוביות, רגישות, פתיחות, חדשנות, יצירתיות, דימוי עצמי, יוזמה, סבלנות, עצמאות, רוגע. הציר האתי – חברתי –  מוסרי. ערכים כמו: אמון, נאמנות, יושרה, חברות, צדק, תמיכה שיתוף פעולה, כנות, כבוד, הגינות. הציר הכלכלי – פראקטי ((במובן של שווי(. ערכים כמו: חיסכון, פישוט, עקביות, מעשיות, השפעה, התמדה, דייקנות, סדר, חריצות, תכנון).

ככל שנזהה בשלבי הגיוס המוקדמים פערים משמעותיים בין ערכי הליבה של הארגון לבין סט ערכיו המרכזיים של המועמד, כך נקדים להעמיק בכך איתו. ככל שהמועמד חיוני יותר לארגון וגיוסו חיוני יותר- כך ניטיב לעשות אם נעמיק בכך ונייצר בפגישות עימו סיטואציות של קונפליקטים בין ערכים מחיי הארגון ומהם נחדד טוב יותר את ההבנה עד כמה קשה באמת למועמד יהיה להתאים את עצמו לערכי הליבה של הארגון.

ארגון שבוחר ללכת בדרך זו, מגבש לעצמו מחדש את ערכי הליבה, מחזק את התרבות הארגונית, את רמות ההנעה והמחוברות של העובדים לארגון, ויצירת תהליכי הגיוס על פי ערכים נראים כפועל יוצא מוסכם ורחב, מה שמאוד מקל על קבלתו האמיתית, יישומו, הטמעתו ושמירתו לאורך זמן.

ישנם ארגונים מתקדמים בעולם אשר תחת ההבנה של מרכזיות הערכים לארגון מצד אחד, ותחת רצונם לגייס אנשי מפתח מצד שני-  מוכנים לזהות את הפערים בערכי הליבה של הארגון לאיש המפתח, ומוכנים לבצע התאמות של תרבות הארגון בכדי להתאימה למצב החדש.

זיהוי ערכי הליבה של המועמד מתבצע במגוון כלים: תוכנת ערכים, שאלוני ערכים ומשחקי ערכים, אשר הצלבתם איננה מאפשרת לו להציג את מה שייראה מתאים ונכון לארגון (Looking Good"").

המרכז לניהול ואימון על פי ערכים בישראל מהווה נציגות של חברת הייעוץ הבינלאומית M.D.S אשר עוסקת במחקר שיטתי ובייעוץ בתחום התרבות הארגונית- בעולם הערכים מזה שנים רבות, ואנו נמצאים כל הזמן בתהליך של פיתוח ושכלול המודלים בתחום ושל ארגז כלים מקצועי הכולל בין היתר: תוכנת ערכים, שאלוני ערכים ומשחקי ערכים.

הדיאגנוזה יכולה להיות: ברמה האישית, ברמת הצוות, ברמת היחידה הארגונית וברמת הארגון כולו. תהליכי גיוס מועמדים לארגון ללא בחינת התאמתם לתרבות הארגון יכולות להיות  מוצלחות לטווח הקצר אבל יתכן מאוד שאחרי תקופה נחוש כי היינו צריכים להוסיף במהלך תהליך הגיוס עוד אלמנט מרכזי זה בכדי להצליח עם הקליטה לטווח הארוך.

סקירה ספרותית של מומחי גיוס ברחבי העולם אכן מדגישה את המרכזיות אשר הם מייחסים לבחינת ההתאמה התרבותית  -הנה מספר דוגמאות:                                                                                                       “Our talented recruiters work very hard to ensure we find the right fit for our open positions. There are plenty of people who could ‘do the job’, but we search to find the person who embodies our values and demonstrates the exceptional technical abilities to make the position and the person most successful.” – Tara Petty, AVP of Recruiting at Concentra                

“In our company, we recruit based on values first and then technical aptitude second…Maintaining our culture is my number one stress factor, and here’s why: I care more about creating a great company than I do a big company.” – Lanham Napier, President & CEO of Rackspace Hosting

“The right cultural fit is an absolute must when hiring new employees. You must, of course, have competencies for the right position, but we look for employees who…fit our culture at Lenovo. It’s much easier to train for skills than for cultural fit.” – Gina Qiao, VP of Human Resources of Lenovo

מודל "גיוס על פי ערכים®"  (מודל: RbVׂ )מוסיף למשוואת תהליך הגיוס האפקטיבי גם את בחינת ההתאמה למימד התרבותי ואשר איננו מסתפק באיתור מועמדים מתאימים עפ"י רשימת כישורים מקצועיים ואישיים/ניהוליים בהחלט עשוי לשפר את האפקטיביות של התהליך הגיוס והקליטה, לשפר את תהליך החונכות והליווי בתקופה הראשונה, את רמת שביעות הרצון, ההנעה וההנאה ופועל יוצא מכך-  הקטנת שיעורי התחלופה וחיסכון לארגון.

———————————————————————————————————————

הכותב הינו מנהל המרכז לניהול ואימון על פי ערכים,

אבישי לנדאו

יועץ ארגוני בכיר ומאמן (MA),  מסטר MBV, נציגות בישראל של חברת הייעוץ הבינלאומית M.D.S,שותף למהדורות בעברית של ספרים בתחומי: הניהול, האימון והערכים, לפיתוח מודל: "ניהוג משפחה על פי ערכים" (שת"פ מכון שינוי) ולמשחקי ערכים לחו"ל ולישראל,  סמנכ"ל למשאבי אנוש, סמנכ"ל לשירות הלקוחות ומנהל חברת שירות (בעבר). www.equity-mds.com

ענת בר יוסף – פזגז איילון

פזגז איילון היא סוכנות מרכזית של פזגז. כל החברה עוברת שינויים רבים וכך גם ענת הגיעה לחברה לבנות את תפקיד משאבי האנוש "יש בהחלטה הזו משום הבעת החשיבות שהיא רואה במשאבי האנוש לעתידה של החברה" אומרת ענת.

כשהגיעה ענת לחברה גילתה מערכת שאנשים עובדים בה לטווח ארוך ועובדים עם נשמה גדולה ואהבה למקום. מהר מאד גם ההיא "נדבקה" ומעידה על עצמה " אני אמנם חדשה פה, אך חשה מאד מזוהה עם התרבות הארגונית, מלאת התלהבות מהתפקיד החדש, שכבר לא מרגיש לי כל כך חדש"

לענת יש 8 שנות ניסיון בתחום משאבי האנוש וקריירה מגוונת בתחום " את הקריירה התחלתי כמנהלת מש"א בחברת אלוט תקשורת, כשעוד הייתה סטארט-אפ ושם רוב התפקיד התמצה בבניה ובניהול מסות גיוס. בהמשך, עבדתי כמ"מ מנהלת מש"א בחברת וולטיר. לאחר מכן בטבע, שם נחשפתי לעולם ההדרכה כשעבדתי כרכזת הדרכה ופיתוח ארגוני. לאחר הפסקה של כמה שנים מעולם משאבי אנוש, הקמת משפחה וגידול ילדים, עבדתי כ- 4.5 שנים במרכז רפואי מאיר של שירותי בריאות כללית, כרכזת פמ"א (פיתוח משאבי אנוש), שם ניהלתי תהליכי גיוס, הדרכה, משוב והערכה והתעסקתי בכל ההיבטים "הרכים" של מש"א והיום אני כאן"

מהרגע הראשון ניתן לראות כמה ענת מלאת התלהבות ואהבה למקצוע ולמקום "אני מאד מאד אוהבת את מה שאני עושה….לא הייתי רואה עצמי באף מקום אחר כרגע ואני מרגישה שאני בדיוק איפה שאני צריכה להיות הן מבחינת הקריירה האישית, הן מבחינת סוג הארגון אליו הגעתי "

דיברנו הרבה על האתגרים והסיפוק בבניית תפקיד חדש ובהובלת שינוי, על הסיפוק שביצירה, על להיות אמא לשלושה ולעשות קריירה ביחד, על הדילמות בתפקיד .. אבל בעיקר דיברנו הרבה הרבה על החיים

את ענת ניתן לפגוש באתר בקהילה שלנו תחת Pazgas-Ayalon