אז מה היה לנו עד כה?

בכתבה הראשונה בסדרה ראינו פרדיגמה רווחת בקרב מנהלים, לפיה התפתחות = התקדמות. הבנו שהיא מקשה על מנהלים להשקיע בהתפתחות העובדים שלהם מחשש שהתייחסות כזו תעורר את הציפיות שלהם לקידום בתפקיד, בשכר, במעמד. אחרי שהבנו שאין היא מדויקת ואין היא נכונה, ראינו בכתבה השנייה בסדרה שמנהל שמעוניין להשקיע בהתפתחות עובדיו יכול לעשות זאת בעזרת הזדמנויות שקיימות בשגרת העבודה השוטפת שלהם. כשמו של המודל כך גם הפעילות עצמה – היא מהווה  on the job coaching.  בכתבה זו נראה איך יכול המנהל להכין את העובד לקראת התנסות שקראנו לה 'התנסות מפתחת' ואיך עבודה על פי המודל מייצרת את ההמשכיות הכל כך חסרה בין מהלך אחד של שיחות חוות דעת לשני.

תזכורת לדיאגרמת המודל :

on the job coaching

שלב 3 בעבודת ה on the job coaching : שיחת הכנה אימונית

בשלב זה האתגר הגדול העומד בפני המנהל היא לגעת בעובד 'נגיעה אימונית'. מהי נגיעה אימונית? המנהל אינו המאמן של העובד, כמובן.. אך ב'שיחת הכנה לקראת התנסות מפתחת' יהיה נכון אם הוא יהיה 'קצת כזה'. אם, לדוגמא, תחום ההפתתחות הנדרש הוא אסרטיביות, והמנהל שולח את העובד למשימה הדורשת קצת יותר אסרטיביות משהעובד הפגין עד היום, זה הזמן טיפה 'לאמן אותו' על זה.
מנסיוני, האתגר הגדול של הגישה האימונית למנהלים היא לנהל את שיחת ה'תידרוך', שיחת ההכנה עם העובד, לא ממקום יודע ומנוסה וממליץ, אלא ממקום ששואל שאלות, שמתעניין איך העובד עצמו היה רוצה לנהל את הסיטואציה, בודק מהי אסרטיביות בעיני העובד ואיך נראית התנהלות שהיא מעט יותר אסרטיבית משהעובד הפגין עד כה. להיות במקום של 'לא יודע', של סקרן וסומך. אתגר גדול למנהלים הוא כאן לשחרר.. לשחרר את הסגנון שלהם, לשחרר את הניסיון שלהם, לשחרר את העובד לנסות את מה שנכון לו כרגע. לפעמים בסדנאות ובעבודה עם מנהלים אני חושבת שהם חשים סוג של 'שפגאט למוח' כשמדברים על זה.. לא קל, אבל כל כך חשוב!

ומהו תפקידו של מנהל משאבי אנוש בשלב זה?

ראשית, לעודד את המנהל לצוות למשימה את העובד שהמשימה תוכל לאתגר בו בדיוק את תחום  ההתפתחות הנדרש עבורו. זהו מהלך לא טריוויאלי! על פי רוב המנהל ימנה למשימה את מי שצפוי להיות הכי טוב בה, את מי שיכול לעשות אותה יחסית בקלות, את מי שהוכיח את עצמו במשימות דומות. כן, גם על המנהל שיבוץ כזה יכול להקל, זה הכי קרוב ל'שגר ושכח' שיש.. אבל, אם אכן המנהל חושב שעל העובד לפתח את אותו תחום התפתחות עליו הם שוחחו בשיחות חוות הדעת למשל, זו ההזדמנות שלו לאפשר את זה. העובד לא תמיד ישמח, לא תמיד יוקיר את המנהל על כך… לרובינו לא נוח ולא כייף לצאת אל אזורי חוסר הנוחיות.
אבל, אי אפשר להתפתח בלי להתפתח. את זה צריך לדעתי איש משאבי אנוש להזכיר למנהל.

עזרה משמעותית נוספת היא לעזור למנהל לדמיין  סוג של שיחה כזו. לעזור לו לחשוב על שאלות שיוכל לשאול את העובד כדי להביא אותו להתבוננות הפנימית הנדרשת. לעזור לו לנשום, לגייס סבלנות, להזכיר לו לספור עד 5 לפחות כשהעובד חושב מה לענות.  ולהזכיר לו שזה בסדר שגם עבורו שיחה כזו היא סוג של 'התפתחות', סוג של 'יציאה מאזורי נוחות מוכרים'.

שלב 4 בעבודת ה on the job coaching: שיחת למידה אימונית

גם שלב זה קורא תיגר על כמה קונספטים מוכרים בארגונים. כי ברוב הארגונים עושים 'הפקת לקחים' כשחלה תקלה, כמשהו משתבש. בשלב חשוב מאוד זה מזמין המנהל את העובד 'לעשות למידה' בעקבות המשימה בה התנסה, ובלי קשר לתוצאות! פשוט  יושבים ועושים למידה. כאן הנגיעה האימונית של שיחה היא בכך שההתייחסות היא קודם כל להיבטים המוצלחים של החוויה. ו-כן! תמיד יש כאלה! והשאלות להתבונן דרכן הן 'מה הצליח שם?' ו'מה למדת על עצמך במהלך ההתנסות הזו'? ו'מה תרצה לקחת איתך מההתנסות'.. ובודאי שראייה מאוזנת בודקת גם 'מה היית רוצה לעשות אחרת'? ו'מה יעזור לך בפעם הבאה לקחת את תחום ההתפתחות שלך שלב אחד הלאה'..

ותפקידו של איש משאבי אנוש בזה?

קודם כל, לוודא שהשיחה מתקיימת. לא ממקום של להיות המזכיר האישי של המנהל. ודאי וודאי שלא… אלא מהמקום שמוודא שלמידה מתקיימת בארגון, שהיא חלק מהתרבות הארגונית, ושהמנהל זוכר לתת לה מקום וזמן, למרות ה'אטרף' מסביב. כי איזה מסר נפלא זה מעביר בארגון ולעובדים!

ומשפט לסיום על ההמשכיות שמהלך כזה יוצר בין תהליך חוות דעת תקופתי אחד למשנהו.
מי מאיתנו אנשי משאבי אנוש לא עמד מול טענה של מנהל שאומר 'כבר 4 פעמים כתבתי לו בטופס חוות הדעת שעליו לשפר את האסרטיביות שלו.. אז מה? לכתוב שוב? בשביל מה??'.. מהלך מהסוג שתואר בסדרת הכתבות הזו תאפשר למנהל לנהל בין שתי תקופות של חוות דעת כמה וכמה שיחות עם העובד שלו על תחום ההתפתחות הרצוי, כל פעם בהקשר של משימה רלוונטית אחרת. ואז, סוף סוף תוכל שיחת חוות הדעת להיפתח במשפט חדש. משפט כמו: 'בשיחת חוות הדעת הקודמת החלטנו שנעבוד על האסרטיביות שלך. בוא נראה, ב 4 המשימות שנתתי לך לעשות בשביל לתרגל את הנושא – בוא נראה מה התפתח בך, לאילו תוצאות הגעת בנושא פיתוח האסרטיביות? כמה התקדמת? ולאן תרצה להמשיך להתקדם בתקופה הקרובה?'

בהצלחה גדולה, גם לכם וגם להם!

לפרוט והעמקה, לשאלות ולתהיות – אתם מוזמנים ליצור איתי קשר.

נוגה כהן.

מייסדת 'המרכז לקידום תהליכי חיים', מאמנת אנשים וקבוצות להשגת תוצאות משמעותיות.

בעלת נסיון של מעל 15 שנים בניהול משאבי אנוש בארגוני הייטק ומעל 10 שנים כמאמנת תודעתית, משלבת את עולמות הרוח והפרקטיקה בעבודתה עם אנשים וארגונים כאחד.

 הייתי מנהלת משאבי אנוש צעירה כשהמנכ"ל שלי אמר לי באחת משיחות המשוב התקופתיות שלנו את המשפט הבא "עכשיו את צריכה לחשוב על התפקיד הבא שלך" כשלא הבנתי הוא פירט "זה השלב בו את צריכה להעשיר את התפקיד שלך בתוך הארגון ולהתחיל לכוון עצמך לתפקיד הבא "האמירה היתה חדשה לי ואת משמעותה המלאה הבנתי רק לאחר כמה שנים בתחום .

נזכרתי בכך כאשר במהלך שיחה דניאל שיתפה אותי במשפט אשר עיצב את תפיסת הקריירה האישית שלה: "המשפט שמלווה אותי לאורך כל בניית הקריירה שלי, נאמר על ידי ג'ק וולש המנכ"ל לשעבר של General Electric, ואחד המנכ"לים מובילי הדרך המוכרים בעולם:
"You’d better manage your career before somebody else will do it for you"
"שמעתי אותו קצת אחרי שאלסינט שבה עבדתי כסטודנטית, נרכשה ע"י GE, וישר התחברתי אליו.  מאז, אני מקפידה לשאול את עצמי האם אני מובילה או מובלת בניהול מסלול הקריירה שלי". מספרת דניאל שני.

דניאל,  מובילה בכירה בתחום משאבי אנוש בחברות הייטק גלובליות מזה כ-20 שנים (אלסינט בע"מ, GE Healthcare, סיסקו). במסגרת תפקידה הייתה אחראית על אסטרטגית ומערך משאבי אנוש במספר מדינות (ישראל, אירופה, המזרח התיכון ואפריקה), בכל התחומים (מיזוגים ורכישות, שכר והטבות, גיוס, לטיגציה ודיני עבודה,הדרכות, Coaching, שינויים ארגוניים ועוד).

כמנהלי משאבי אנוש אנחנו משקיעים מאמצים רבים בשימור העובדים ופיתוח הטאלנטים בארגון שלנו. לא פעם ניהול הקריירה של העובדים ופיתוח מסלולי קידום בארגון נמצא בעדיפות גבוהה. דניאל ואני נפגשנו לשיחה הפעם בנושא ניהול הקריירה שלנו,של אנשי משאבי האנוש בתוך הארגונים.

כיצד את רואה את תפקיד מנהל משאבי האנוש כיום  ?

דניאל :  כיום, איש משאבי אנוש נדרש להיות שותף עסקי ואסטרטגי, וירטואוז מקצועי ויצירתי.  מעבר להבנה של הנעת אנשים ורתימת המיומנויות והניסיון שלהם להשגת מטרות הארגון, הוא צריך להבין את המטרות הארגוניות (חזון,יעדים ואסטרטגיה), ערכי החברה, שיטות העבודה, המוצרים, הלקוחות , השותפים, המתחרים, פיננסים, וכיו"ב, ובגדול להתמקד בשלושה תחומים עיקריים שמניעים את הארגון: לקוחות, אנשים ופיננסים.

לקוחות – מי הלקוחות שלנו?  מה היעדים שלהם? מה הצרכים שלהם וכיצד הם משתלבים בארגון שלנו? מה שיטת הפעולה שלהם? איך העובדים שלנו משתלבים בכל זה?

מתחרים – במי אנחנו מתחרים ועל מה (לקוחות, מוצר, משאבים, עובדים..?), מה המגמות בשוק? מה היעד האסטרטגי של החברה שלנו ביחס למתחרים? האם אנו מתחרים על פרופיל דומה של עובדים? מה מייחד אותנו מהם?
מיתוג – מה אסטרטגית המיתוג שלנו? כיצד היא מתקשרת ותורמת ללקוחות ולהשגת היעדים וכיצד היא משתלבת בעבודת היום יום שלנו בארגון?  איך למנף את המיתוג בעזרת העובדים?

פיננסים – לכל חברה יש מערך פיננסי שמגדיר באופן ברור חלק מהותי בהתנהלות שלה – רווחיות, השקעה, תקציבים וכו'… חלק מאד גדול מההקשעה הפיננסית הפנימית של חברה חוזר לעובדים (שכר והטבות, הדרכות, רווחה וכיו"ב). חשוב להבין מהו ה- ROI -Return Of Investment של החברה. מה משמעות ניהול יחידות רווח והפסד?, כיצד בנויים התקציבים? מהו היעד לריווחיות בשנה/שנים הקרובות? סדרי העדיפויות בהשקעת התקציב בעובדים

אנשים – מה מניע את העובדים? מה גורם לנו חשק לקום בבוקר ולהגיע עם חיוך למקום העבודה? מה מספק אותנו כבני אדם ונותן לנו תחושת הישגיות וגאווה? אילו צרכים יש לנו בהקשר של סביבת העבודה, המנהלים שלנו, הקריירה שלנו והשילוב שלה במארג החיים שלנו מחוץ למקום העבודה (משפחה, תרבות פנאי)? , מהן החוזקות של כל אחד מהעובדים והיכן ישנם פערים?, איפה נמצאות היכולות והמיומנויות וכיצד ממנפים אותן לטובת מצויינות והשגת היעדים הארגונים? איך משמרים ידע וניסיון? איך מייצרים דור המשך? כיצד מחדירים ערכים של מצויינות ותחושת שייכות ואחריו הדדית?

איש משאבי אנוש שמודע ומבין את כל זה, יכול להביא ערך מוסף רחב ועמוק יותר בקביעת והטמעת אסטרטגית ותכניות משאבי אנוש בארגון באופן שהוא מראה לארגון ומנהליו כיצד למנף את היכולות והניסיון של העובדים לשם השגת היעדים שלו ושל הלקוחות שלו, וכמובן, הגדלת האפטיביות הארגונית והרווחיות, וחשוב לא פחות – יצירת סביבת עבודה נעימה ומתגמלת.

מה בין ניהול קריירה מול התנהלות קריירה ..  

דניאל : כמו בכל דבר בחיים שלנו בו אנו לוקחים הובלה ובוחרים, כמו –  סביבה חברתית,  בני הזוג , מקום מגורים ועוד ,  כך גם צריך להתייחס לקריירה שלנו ומיתוג עצמי אומר, בין היתר, שאנו יוזמים ומתכננים.

חלק גדול מאיתנו נותן לקריירה לו להתנהל בצורה רנדומלית, אחנו מגיעים לעבודה, עושים את המירב, משקיעים מזמננו ומהידע והמקצועיות ושם אנחנו עוצרים מתוך הנחה ותקווה שאם אני אעבוד טוב וקשה, מישהו יראה את זה ויקדם אותי . חלקנו לוקחים את זה למקום עקרוני או ערכי ולא פעם אנו שומעים אמירות כמו "אני לא צריך למכור את עצמי", "אני לא פוליטיקאי" "זה התפקיד של המנהל שלי" או "זה לא צנוע או מקצועי"  ושם בדרך כלל אנחנו נעצרים. באנלוגיה של טיסה – העובדים צריכים להבין שהם הטייסים של המטוס הזה שנקרא "הקריירה שלי". לצידם יש ניווט – המנהל שלהם, שתפקידו לתת להם את הכלים להצלחה ולוודא שהם טסים בכיוון הנכון, ואיש משאבי אנוש שפועל על תקן מגדל הפיקוח בליווי, הנעה, הכשרה וייעוץ מתוך ראייה רחבה של כל הארגון וחלקיו.
גם בארגונים שמודעים לצורך ומקיימים תהליכים להערכת עובדים וניהול קריירה,  אין תמיד את היכולת להכנס לרמת בניית הקרייה האישית של כל עובד ועובד, ולכן האחריות היא עלינו להגדיר מהם היעדים שלנו ולבחון אילו משאבים עומדים לטובתנו בארגון או מחוצה לו לשם השגתם. אנו אמונים על הפיתוח המקצועי שלנו, הבנת הטרנדים בתחום, נטוורקינג (את מי כדאי שנכיר בתוך הארגון וגם את מי אנו רוצים להכיר) וכיו"ב.

למה זה בעצם חשוב  לנו כאנשי משאבי אנוש ?

דניאל :  ברמה האישית, אי אפשר להתעלם מהעובדה שאנו נמצאים הרבה שעות בעבודה, וכן, גם לנו חשובים התרומה, הסיפוק, ההערכה וההתקדמות שלנו במקביל ליצירת תפקיד ומשימות בעל תוכן משמעותי, יצירתי ומאתגר.

ברמה המקצועית בתחום משאבי אנוש זה חשוב מכמה סיבות :

• השפעה מקצועית בארגון – "ידע הוא כוח". יישום של ידע הוא יתרון עצום. איש משאבי אנוש שמיוצב כאוטוריטה אסטרטגית ומובילה בתחומו, יהיה בעל מוטת השפעה גדולה יותר בארגון, עם יכולת אמירה והובלה ושותפות אמיתית בהגדרת יעדי החברה והשגתם.
• דוגמא אישית – "אין חכם כבעל ניסיון", להבדיל מ"הסנדלר הולך יחף". לא פעם, אנשי משאבי אנוש הם סוכני שינוי בארגון, מובילי מגמות. ככאלה, אנו נדרשים לא מעט להטמיע תרבות, ערכים והתנהגויות. הדרך הכי טובה להשיג שינוי היא בדוגמא אישית. אנו מעודדים עובדים לקחת אחריות על הקריירה שלהם ולהתפתח בארגון ולכן, יש לנו מחוייבות לעשות זאת בעצמנו. אגב, ההתנסות הזאת, מביאה איתה גם הרבה מודעות למה עובר על העובד בתהליך שכזה, ומאפשר לאיש משאבי אנוש להשתמש בתובנות האלו לשם שיפור התהליך.
• יצירתיות ורוח חדשה – כל שינוי הוא בסיס של הזדמנות ליצור משהו חדש וגדול יותר תוך כדי שילוב של העובדים (בקביעת היעדים וביישום שלהם). תהליך שמבוצע באופן שמתמקד בעובדים ובטובתם, מתוך הבנה שכשהעובדים מסופקים, רמת המצויינות עולה ובאופן ישיר, גם הישגיות החברה עולה – מכניס רוח חדשה ומרעננת לארגון. אווירה של יצירה, חיוביות, מצויינות וכיף שחשוב לא פחות.
• גם אנחנו עובדים בארגון – כאן אני מדברת על יצירת של התפקיד ומשימות יותר מעניינים ומאתגרים עבורנו כאנשי משאבי אנוש – חיבור לפונקציות השונות בארגון, הצטרפות לפרוייקטים חוצי ארגון (ולא בהכרח כאלו שנופלים ישירות בהגדרה של תחום משאבי אנוש. הצטרפות לכנסים והכשרות חיצוניים. נטוורקינג עם אנשי מפתח שמעניינים אותנו בארגון ומחוצה לו ועוד ועוד). ככל שנהייה יותר יצירתיים במציאת המקומות בארגון שייתרמו מההשקעה שלנו, נגלה שיש יותר ויותר כאלו.

הכתבות הבאות בסידרה יעסקו ב:

• איך עושים את זה/מאיפה מתחילים ?
• הקשיים והאתגרים ..שבדרך
• מיתוג אישי

דניאל שני

דניאל שני :

מובילת תחום משאבי אנוש בחברות הייטק גלובליות מזה כ-20 שנים (אלסינט בע"מ, GE Healthcare, סיסקו).  אחראית על אסטרטגית ומערך משאבי אנוש במספר מדינות (ישראל, אירופה, המזרח התיכון ואפריקה), בכל התחומים (C&B, גיוס, דיני עבודה, הדרכות, Coaching, שינויים ארגוניים ועוד), ובכל הרמות והפונקציות בארגון (הנהלה בכירה, דרג ביניים ניהולי ועובדים בתחום הפיתוח, מכירות, שירות, כספים, שיווק, מערכות מידע, משאבי אנוש, פיתוח עסקי ועוד).