אז מה אפשר לעשות ? נכון שצריך לעיתים לפטר וזהו חלק מחיי וצרכי הארגון השאלה היא את מי אנחנו שמים במרכז בתהליך הפיטורין, את האדם שאנו נאלצים להיפרד ממנו מסיבה כלשהיא או אותנו ואת הארגון שנאלץ לפטר?

אלמנט ההפתעה

כאשר שיחת הפיטורין מתקיימת ללא הכנה מראש מתווספים לפגיעה ולדאגה הכלכלית גם תחושת הפתעה ואובדן השליטה ולעיתים  גם "מה אני אספר בבית"…  אנשים שונים זה מזה וכך גם למדתי לאורך השנים שדרך ההתמודדות עם הפיטורין שונה מאדם לאדם .

א.     "הסתגלות לשינוי" –  יש את זה שצריך להסתגל לשינוי לאט לאט וצריך כמה ימים להבין שהוא אינו כבר חלק מהמקום בו בילה לעיתים שנים – אדם זה ירצה לממש את ימי ההודעה מראש ולהגיע למחרת לעבודה, לשבת במשרד ובקצב שלו לפרוש ואולי אפילו יקח לו כמה ימים לספר בבית.

ב.     "הכועס " – יש את הכועס – אשר נפגע מאד ולא רוצה יותר להגיע למקום העבודה ועלול להפסיד בשל כך את תשלום ימי ההודעה מראש.

ג.   "החליטו בשבילו " – ויש גם את זה שיוקל לו – הוא רצה לעזוב אך לא העיז ו"עשו" בשבילו את העבודה.

 האם אנו מחליטים בשביל המפוטר ?  "יודעים מה טוב בשביל העוזב"?

כאשר אנחנו, מנהלי משאבי האנוש נמצאים לפני תהליך פיטורין, דבר ראשון אנחנו נצמדים לחוק על מנת שהארגון יהיה מוגן בהיבט המשפטי.  כיום מיושם על פי חוק גם תהליך השימוע אשר נועד לתת התראה לפני הפיטורין, אך בפועל תהליך השימוע במרבית  המקומות מבוצע בצורה טכנית, מתנהלת שיחה קצרה, בה המעסיק מודיע על כוונתו לפטר את העובד כך שלמעשה מדובר בפיטורין לכל דבר אלא אם כן העובד חשף אינפורמציה חשובה שלא ידענו עליה קודם (הריון, מחלה וכו' ) ואנו שוקלים מחדש את הליך הפיטורין.

סוגיית ימי ההודעה מראש

* עזיבה מיידית כאשר הארגון משלם בכל מקרה את ימי ההודעה מראש

לכאורה אנו באים לקראת העובד ומאפשרים לו לא להגיע יותר לעבודה וחושבים שאנו מונעים ממנו אי נעימות, אך לעיתים אנו למעשה חושבים על עצמנו, חוששים שהוא עשוי להזיק ואף לגרום לאווירה לא נעימה .

זכורים לי לא מעט מיקרים של עובדים שנעלבו והרגישו כאילו "גנבו" משהו, חשו דחויים. עובד מסוג "המסתגל לשינוי" צריך את הימים האלו, לעכל שהוא כבר לא חלק מהמקום ,להיפרד מהמשרד וכו' , אפילו להיפרד לתקופה הקרובה מההרגל של לקום בבוקר ולהגיע למשרד.

* על מנת לקבל את ימי ההודעה מראש – יש לעבוד :

החשיבה היא לתועלת הארגון וכלכלית, למה לשלם ימי הודעה מראש והעובד לא יעבוד. החוק עומד לצידנו אם הוא עובד אז יקבל תשלום ואם לא אז אנו לא מחוייבים לו.

העובד אשר לא יכול להרשות לעצמו לאבד שכר מגיע לעבודה חש לא בנוח ולעיתים ולעיתים אף גורם לאווירה לא נעימה בדר"כ מאפיין את העובד "הכועס".

ומה קורה עם מי שנשאר "במשפחה"?

שאר הצוות אשר נשאר במקום העבודה, צופה מהצד ורואה את התנהגות הארגון כאשר היחסים מסתיימים. הרבה מייחסים חשיבות לדרך העזיבה ואף טוענים שזהו רגע האמת. התנהלות לא תקינה ו/או רגישה מספיק עלולה לעורר ציניות כלפי פעילויות הגיבוש החברה וכל ניסיון לחבר ל"משפחתיות" ולפגוע בלויאליות העובדים לארגון.

מה בכל זאת אפשר לעשות ?

רגע לפני:

1.   שיחת "הבהרה/אזהרה"- שיחת משוב ואזהרה לפני פיטורין-  כאשר המנהל אינו שבע רצון מתפקודו, ביצועיו,ו/או יחסי האנוש של עובד מסויים ושוקל להחליפו , ראוי שיקיים איתו שיחת משוב שבה הוא מביע את חוסר שביעות רצונו ואף יכול לאותת לעובד שאם ימשיך כך עבודתו בחברה תופסק.

חשוב לקבוע בתום השיחה תקופת מבחן שלאחריה תתקיים שיחה נוספת.  במידה ולא חל שיפור בהתנהלות העובד והמנהל אינו רואה מקום לשיחה נוספת יתחיל תהליך פיטורין על פי החוק.

יתרונות שיחת המשוב :

א. לעיתים העובד עצמו מנצל את הבמה ומודיע על רצונו לעזוב.

ב. במהלך השיחה  ניתן לאתר בעיות שבגללן חלה ירידה בתפקוד העובד – אם בעיות אישיות, יחסים בצוות, אח הבנה כלשהי,מיצוי ורצון להתקדם.

ג. במידה ותתקיים בהמשך שיחת פיטורין העובד יהיה כבר אחרי שקיבל אזהרה ויודע שרגע זה יכול להגיע ותלוי בתפקוד שלו. וכך גם המנהל המפטר מרגיש שנתן הזדמנות הוגנת לעובד ושיחת הפיטורין פחות קשה עבורו לביצוע.

ד. שאר העובדים יודעים שכאשר לא מרוצים מהם, מנהלים איתם שיחת משוב אשר מיידעת אותם על חוסר שביעות הרצון ומאפשרת להם להשתפר . התחושה בארגון היא שפיטורין לא מגיעים בהפתעה , דבר אשר מעלה את תחושת הביטחון והאמון במנהלים ובחברה.

לא אחת פגשתי בארגונים אשר הפיטורין מגיעים בהם בהפתעה וללא שיחת משוב. אחת השלכות הכואבות והמתסכלות ביותר היא שעובדים טובים אשר תורמים לארגון ומנהליהם מרוצים מהם מחפשים עבודה באופן תמידי משום שהם אינם חשים ביטחון במקום העבודה ואינם מאמינים שברגע האמת מישהו ינהל איתם שיחת משוב ויתן להם הזדמנות. התחושה היא שכל אחד יכול להיות מפוטר בכל רגע וללא התראה מראש .

2. ימי ההודעה מראש 

בסיום השיחה, לתת לעובד את האפשרות להחליט האם הוא רוצה לעבוד את ימי ההודעה מראש או לא . נופתע לגלות שחלק לא קטן מהמפוטרים יעדיפו להמשיך לעבוד את ימי ההודעה מראש, לפחות את חלקם.

לסיכום

אחד המבחנים שעומדים בפני ארגון הוא כיצד הוא מנהל את תהליכי הפרידה מעובדיו.

כמו בכל מערכת יחסים רגע הפרידה הוא קשה, פוגע ולא נעים, יחד עם זאת חשוב לסיים את הקשר באופן ההוגן והרגיש ביותר וזאת לטובת שני הצדדים.

הארגון מסיבות שונות מחליט לסיים את ההתקשרות עם עובד מסויים,  הדרך בה תהליך זה יתבצע הינו בעל השפעה רבה על תדמית הארגון ותחושת השייכות והאמון של העובדים בו ומכאן גם בעל השפעה רבה על רמת המוטיבציה והנכונות לתרום למטרות ויעדי הארגון.

(המאמר מתייחס לפיטורין אשר מתנהלים על בסיס שוטף ולא במקרה של התנהגות חריגה של עובד)

Sharing HR  עוזרת למעסיקים אשר נאלצים להיפרד מעובדים לקדם אותם במציאת מקום העבודה הבא לפרטים פנו אלינו .

אנו שמחים מאד להודיע על שיתוף פעולה ייחודי עם הסניף הישראלי של חברת LHH  העולמית. במסגרת שיתוף הפעולה תוכלו ליהנות ממועמדים מנוסים בעל רקע בחברות המובילות בישראל יחד עם המלצה וחוות דעת של יועץ מקצועי המלווה אותם .

LHH היא חברת ה-Outplacement המובילה בעולם. בישראל היא משרתת את החברות המובילות במשק בתהליכי הפרידה מעובדים. החברה מספקת לעובדים ולמנהלים העוזבים, חבילת שירותים מקיפה אשר מאפשרת להם ניהול אפקטיבי ומואץ של תהליך איתור הצעד הבא בקריירה שלהם. בכל שנה, עוברים ב-LHH מאות עובדים ומנהלים ממגוון ארגונים. ארגונים אלו רואים בשירות חלק מהמחוייבות שלהם לעובדים מהם הם נפרדים.

אנו מאמינים ששיתוף הפעולה הזה ימשיך לקדם את ה-Sharing  שאנחנו עושים פה כל יום ביחד. יקדם אתכם במציאת עובדים מקצועיים ומנוסים וכמובן יקדם את העובדים במציאת האתגר הבא.

מי המועמדים?

המועמדים הם יוצאי הארגונים המובילים בתחומם בארץ, אשר חשוב להם להעניק לעוזבים תוכנית ליווי ויעוץ קריירה . וכך בכל שנה נהנים משרותי הליווי של LHH  מאות עובדים ומנהלים. המגיעים מתחומי הטכנולוגיה, מדעי החיים, תפעול, כספים, רכש, משאבי אנוש ועוד .. מדרגי הביניים ועד בכירים.

המועמדים זוכים לליווי של יועץ קריירה צמוד וכך אתם תוכלו לקבל במידת הצורך חוות דעת על המועמד מיועץ קריירה אישי שלו.

איך זה יעבוד?

אתם תפגשו את קורות החיים כרגיל בתוך המאגר. ליד שם המועמד יצויין "מאגר LHH" וכך תוכלו מיד לדעת שזה מקור קורות החיים. בקורות החיים תצוין למעלה דרך התקשרות לקבלת סקירה איבחונית לגבי מידת התאמת המועמד לתפקיד זה או אחר. וכך תוכלו לבחור האם לזמן את המועמד לראיון או ליצור קשר לקבלת האבחון.

לנוחיותכם, כל שבוע במסגרת דיוור המועמדים יוצגו בפניכם כקבוצה נפרדת המועמדים אשר הצטרפו באותו השבוע ממאגר המועמדים של LHH

קצת על חברת LHH

(Lee Hecht Harrison (LHH הינה חברה גלובלית הפועלת ממעל 350 סניפים ביותר מ-60 מדינות. מעל 50% מ-500 החברות הגדולות בכלכלה הגלובלית, ואלפי חברות אחרות, עושות שימוש שוטף בשירותי החברה כאשר הן נפרדות מעובדים ומנהלים. LHH ישראל הינו הסניף הישראלי של LHH והינו הגוף הגדול והמנוסה בשוק הישראלי בליווי עובדים בתהליכי פרישה והשמה מחדש. ב-12 השנים האחרונות ליוותה בהצלחה מעל 20,000 עובדים בתהליכים אלו.

ב-LHH פועל הצוות הגדול והמקצועי ביותר בשוק הישראלי. הצוות מורכב מיועצים בכירים, בעלי עשרות שנות ניסיון בתחום.

תוכנית עבודה היא דרך פעולה המגובשת מידי שנה על מנת להשיג את המטרות והיעדים הארגוניים. כלומר, לממש את התכנית האסטרטגית הארגונית, להבטיח את קיום הארגון ומשימותיו ובסיכומו של דבר לקדם את תהליך מימוש החזון הארגוני.

לאחר גיבוש המטרות והיעדים האסטרטגיים של כלל הארגון ניתן לגשת לבניית תוכנית עבודה יחידתית ובכלל זה תוכנית עבודה למשאבי אנוש.

חשיבותה של  בניית תוכנית עבודה למשאבי אנוש גדולה מאחר שהיא מאפשרת למנהל משאבי אנוש למצב את עצמו כשותף אסטרטגי של ההנהלה בהשגת היעדים האסטרטגיים של הארגון, בד בבד עם מיקוד במשימות אשר יביאו לתוצאות אלו ותוך הטמעת נורמות התנהגות רצויות בקרב כלל העובדים.

הדרך להשגת היעדים עוברת בארבעה שלבים :

1. הגדרת המיקוד השנתי של משאבי אנוש.

2. גזירת יעדים מחלקתיים מתוך היעדים והמטרות האסטרטגיות של הארגון.

3. בניית תוכנית מימוש.

4. יישום .

 שלב א' – הגדרת המיקוד השנתי של משאבי אנוש

המיקוד השנתי של משאבי האנוש הנו נגזרת של שני תהליכים מקבילים: תהליך הבנת הסביבה הפנים-ארגונית ותהליך של הבנת הסביבה החיצונית.

תהליך הבנת הסביבה הפנים ארגונית עוסק בבחינת המטרות והיעדים האסטרטגיים כפי שהוגדרו ע"י הנהלת הארגון, צורכי המנהלים בארגון, צורכי העובדים, תהליכים ארגוניים שעתידים להשפיע על משאבי אנוש, ביצועי השנה שעברה, וכיו"ב. תהליך איסוף המידע כולל ראיונות עם מנהלים, אתם יש לבחון נושאים כגון: צורכי מש"א לשנה הקרובה (צורכי גיוס, הדרכה וכיו"ב), נקודות החזקה של מערך משאבי אנוש בארגון ונקודות לשיפור. ראיון עם מנהל הכספים להבנת מסגרת התקציב לקראת השנה הבאה. כמו כן יש לבצע איסוף מידע מהעובדים, באמצעות ראיונות לעובדים הנמצאים בנקודות שונות לאורך מחזור חיי העובד. בנוסף, ניתן ורצוי להשתמש במידע המסתתר  בתהליך הערכת עובדים ממנו ניתן לקבל תובנות משמעותיות באשר לצורכי משאבי אנוש.

תהליך הבנת הסביבה החיצונית פירושו בחינת המגמות בעולם בתחום משאבי אנוש, שינויים ותהליכים כלל עולמים (כגון שימו ברשתות החברתיות ובסמארטפונים), שינויים ותהליכים כלל ארציים (לדוגמא המהפכה החברתית של קיץ 2011) , שינוים חוקתיים (כגון תיקון לחוק הגנת השכר) וכיו"ב. תהליך זה מבוסס על חיבור לכלל מקורות המידע החיצוניים הרלוונטיים ואשר עשויים לספק לנו את הנתונים הרלוונטיים שיש להם השפעה על תוכנית העבודה של משאבי אנוש לשנה הקרובה (אינטרנט, שינויי חקיקה, חדשות וכו').

לאחר איסוף כלל החומרים ניתן לקבל תמונה כוללת של קווי המסגרת של תוכנית העבודה לשנה הבאה ולהגדיר את המיקוד השנתי של משאבי אנוש בהיבטים שונים ובהם:

-        חיבור משאבי אנוש ליעדים העסקיים והאתגרים השנתיים כפי שהוגדרו ע"י הנהלת הארגון.

- ריכוז צורכי מש"א ביחידות השונות בהיבטים של גיוס, הדרכה, פיתוח ארגוני, רווחה.

- הבנת השפעת השינויים הארגוניים על המשאב האנושי בארגון. לדוגמא אם בארגון מתוכננת  הטמעת מערכת ERP הרי שיש להתייחס להשפעה שיש להטמעת מערכת שכזו על העובדים החל מנושאי הדרכה לשימוש במערכת ועד להובלת תהליך השינוי בהיבטים הרכים שלו.

- נהלים, נורמות , חוקים, תקנות וערכים אותם יש להטמיע בארגון.

- זיהוי המגמות החיצוניות לארגון והבנת הדרך להשתלבות במגמות אלו. לדוגמא אם חמישה ארגונים גדולים הטמיעו מערכת דומה לזו המוטמעת בארגוננו הרי שסביר להניח שבתקופה הקרובה יהיה מחסור במיישמים למערכת מסוג זה וערכם בשוק יעלה, לכן יש להיערך לנושא בהיבטים של שימור עובדים.

שלב ב' –  הגדרת מטרות שנתיות וגזירת יעדי מחלקת משאבי אנוש

משהוגדר המיקוד השנתי יש להגדיר את המטרות השנתיות של המחלקה. המטרות המחלקתיות הן נגזרת של המטרות והיעדים הארגוניים ושל תוצרי תהליך המיקוד. מטרות אלו יתייחסו לכלל היבטי משאבי אנוש ולתת היחידות המרכיבות את המחלקה.

מתוך המטרות שהוגדרו למחלקה יש להגדיר יעדים ברורים ומדידים. נוח להגדיר יעדים בשיטת SMART.

Specific – יעדים ספציפיים מוגדרים היטב

Measurable – יעדים מדידים כמותיים (הערה- בנושאים הקשורים במיומנויות רכות נשאלת השאלה מהו יעד מדיד במשאבי אנוש).

Achievable – יעדים ברי השגה.

Reasonable – יעדים רציונאליים. אם קודם דובר על יעדים ברי השגה אזי עתה מדובר על יעדים שיש בהם אתגר.

Time specified  – יעדים תחומים בזמן.

כך, לדוגמא, ארגון שהגדיר מטרה אסטרטגית של שיפור השירות ללקוח, משאבי אנוש יגדירו את המטרה היחידתית הנגזרת כהטמעת תרבות ארגונית מבוססת ערכים של שירות ומקצועיות. מתוך כך יוגדרו יעדים כגון: ביצוע פעילות הדרכה בתחום השירות לכלל עובדי הארגון עד מאי 2013. 

שלב ג' – בניית תוכנית המימוש

תוכנית המימוש הינה המסמך המלא המכיל את הפירוט והדרך להשגת כל יעד ויעד. בניית תוכנית שכזו מסתמכת על מספר חלקים:

א.     כרטיסיית פרויקט – עבור כל יעד יש להכין כרטיסיית פרויקט המתייחסת למכלול האספקטים המרכיבים אותו ואת הדרך להשגתו ובכלל זה אבני הדרך להשגת היעד, המשאבים הנדרשים להשגת היעד (תקציב, כ"א, משאבים פיזיים), הגורם האחראי במשאבי אנוש להשגת היעד, השותפים לתהליך, מדדי הצלחה וכו'

ב.     ריכוז התוכניות לכדי טבלא אחת המאפשרת לאתר במהירות בעיות מובנות בתוכנית. לדוגמא: שלושה פרויקטים אשר אמורים להתנהל במקביל, בלא שיש משאבי כ"א ותקציב המאפשרים ניהול מקביל של שלושה פרויקטים ומחייבים פריסה מחדש של הפרויקטים על פני השנה.          

ג.      בניית גאנט שנתי תוך התייחסות למועדים ידועים מראש כגון חגיגות העשור לארגון, חגים ומועדים וכו'. רצוי לתלות את הגאנט במשרדי מש"א תוך הדגשה של נקודות בקרה.

ד.      מרווח בטחון – מידי שנה "מופתעים" מכיני התוכניות השנתיות מהופעתו של דבר מה בלתי צפוי. לפיכך, ראוי להותיר מרווח בטחון במכלול ההיבטים של תוכנית העבודה (כ"א ותקציב).

ה.     הגדרת נקודות בקרה ברמה חודשית, ברמה רבעונית וברמה פרויקטאלית.

שלב ד' – יישום התוכנית

יישום התוכנית הוא השלב הקריטי בתהליך וארגונים שאינם מקפידים במימוש התוכנית סביר שלא יצליחו להגיע להגשמת יעדיהם.

מימוש התכנית הוא ביצוע הפעולות שהוגדרו בשלב בניית התכנית, פעולה אחר פעולה מבלי לדלג, ותוך הקפדה על לוחות הזמנים ועל נקודות הבקרה. אולם אין להסתפק בבקרות המובנות ויש לצפות כי במקרים של חריגה מהתכנית (עפ"י הגאנט) המידע יצוף עוד קודם לכן ויאפשר להגיב במהירות ואם יש צורך לתקן את התכנית בהתאם. רצוי מאד ליידע את ההנהלה והלקוחות הפנימיים על התקדמות הפרויקט. במהלך השנה כדאי לציין את ההצלחות, ואף לחגוג אותן, דבר שיגביר את המוטיבציה של עובדי המחלקה מחד ויגדיל את ערככם בארגון מאידך.

 לסיכום, בניית תוכנית עבודה שנתית למשאבי אנוש המגדירה בברור את הפעילויות של המחלקה ומתעדפת אותן, יוצרת מיקוד והכוונה של המאמץ המחלקתי של משאבי אנוש ותורמת לביסוס עמדו כגורם בעל השפעה מכרעת על כלל הארגון ושותף אסטרטגי של הנהלת הארגון.

בהצלחה,

לימור רביד

לימור רביד

מנהלת משאבי אנוש ויועצת ארגונית

  limor.ravid10@gmail.com

אריאל אלבז מחברת Topskilis

לא פעם אנו מדברים על חשיבות תהליכי הפרידה מעובדים שעד לפני רגע אחד היו חלק מ"המשפחה" ועכשיו אנחנו נאלצים להיפרד מהם. את חלקם אנו פוגשים כאן באתר כאשר אתם מצרפים אותם וכך מקדמים אותם במציאת משרה חדשה. התהליך לא פשוט לא לנו ובטח לא לעובדים העוזבים. לצערנו ברוח התקופה הנוכחית יותר ויותר ארגונים ומנהלי משאבי אנוש צריכים להתמודד עם מציאות זו.

את אריאל פגשתי בדיוק מהסיבה הזו, רציתי לשמוע קצת על איך עושים את זה נכון.

אריאל, בעברו מנהל משאבי אנוש, הקים את חברת Topskills בשנת 2008 כאשר החברה מתמחה בליווי וייעוץ לארגונים בתהליכי פרידה מעובדים וסיום העסקה. "אנו נותנים מענה למגוון רחב של תהליכי פרידה וסיום העסקה .פיטורים/פרישה מוקדמת/פרישת גיל ולמה זה חשוב בעצם ? "אנחנו מלווים את העובדים בהמשך הדרך הן כהכנה חזרה לשוק העבודה והן כהכנה לעולם הפרישה . המודל שלנו מבוסס על מחקרים מעולם הפסיכולוגיה החיובית תוך התמקדות בזיהוי חזקות והצלחות של העובדים הנפרדים ."

למדתי בשיחה כי קיים שוני בין תהליכי הליווי של הפורשים מול המפוטרים, שוני הנובע מהצרכים השונים שלהם. "תהליך הליווי שלה המפוטרים מתרכז ב: בהתמודדות עם הודעת הפיטורים, הבנת שוק העבודה, גיבוש מחודש לגבי יעדי הקריירה הבאה, בניית חזון תעסוקתי ומפת קריירה מועדפת, פיתוח אסטרטגיות ושיפור מיומנויות להתמודדות בשוק העבודה, תרגול סימולציות, העצמה אישית, הכנה למבחני מיון, חיפוש עבודה ברשתות החברתיות, ניהול משא ומתן והכנה לכניסה לתפקיד חדש.

הצרכים של הפורשים הם שונים ואנו מנסים למקד את התהליך בהבנה כי תקופת הפרישה מספקת הזדמנות נדירה של חופש בחירה ונותנת לפורש הזדמנות לבחור על פי נטיות ליבו ורצונותיו את סגנון החיים העתידי שלו. התהליך מתרכז במעבר מחיי עבודה מסודרים לחיי פרישה – התמודדות רגשית עם תהליך הפרישה, ניצול זמן פנוי והתנדבות, קריירה שנייה, זוגיות ומשפחה, לימודים ופיתוח תחומי עניין אלטרנאטיבים"

קצת נתונים מסקר שעשתה החברה בארץ בקרב 400 מנהלי משאבי אנוש :

85% פיטרו השנה

44% נתנו למפוטרים שרותי ליווי שונים

והחשוב ביותר העובדים שנעזרים בליווי מיקצועי חוזרים לשוק העבודה בזמן הקצר ב 80 אחוז מעובדים שלא נעזרים.

אריאל מדגיש כי  הצוות של החברה  כולל  מומחים בתחום ליווי ויעוץ לקריירה מומחים בתחום ההשמה מנטוריים עיסקים עובדים סוציאליים ופסיכולוגים תעסוקתיים ובשנים בשנים האחרונות ליווינו אלפי עובדים מעולמות ההייטק, התעשייה, הפיננסים, התקשורת, בנקים, חברות ממשלתיות ועוד..

כאשר שאלתי את אריאל האם יש היענות מצד הארגונים לתהליכים אלו הוא שיתף שהיום ארגונים מבינים שניהול נכון של תהליך הפרידה יכול להקטין את המשבר ואף למנף את יחס העובדים הנשארים כלפי הארגון. ויותר מזה, לדברי אריאל " האופן בו ינוהל תהליך הפרידה הוא מבחן קריטי לארגון ולמנהליו.

מחקרים מראים שארגונים אשר מנהלים נכון את תהליכי הפיטורין מצליחים באחוז משמעותי יותר:

לשמור על מוטיבציה וחזרה לשיגרה בארגון

 לייצר אווירה טובה ומחויבות בקרב הנישארים,

מצמצם את השפעת SURVIVORS SYNDROM

שומר על תדמית בפני לקוחות ספקים ומתחרים

הופך את העוזבים לשגרירים בשוק העבודה

TOPSKILLS בנתה חבילת ליווי הוליסטית לעובד העוזב ובימים אלו השקנו את תוכנית "לצאת לדרך חדשה" תוכנית ליווי אישית לעובדים העוזבים עם שלשה מסלולים עיקריים שמאפשרת לכל ארגון להתאים את התוכנית ואת המסלול הנבחר לעובדיו, גם לעובדים בודדים.

אריאל מזמין אתכם לקבל מדריך חינם לפרידה נכונה מעובדיו 

ובכלל ללמוד קצת יותר על תהליכי פרידה ופרישה באתר של חברת Topskills

מנהלים רבים מעידים על עצמם שהם בעלי "אינטואיציה חזקה" ויודעים מהרגע הראשון אם המועמד מתאים. אינטואיציה זה מצויין אבל זה לא מספיק. כמה פעמים נתקלנו במועמד שעשה רושם כל כך טוב בראיון ובפועל התאכזבנו מהביצועים שלו? או שהוא עזב בעצמו לאחר תקופה קצרה? אם היה מדובר בהשקעה כלכלית שהחברה עומדת להיכנס אליה, היינו בודקים את הנתונים ומנסים לקבל החלטה שקולה ורציונאלית. יתכן והיינו עושים שימוש גם באינטואיציה אבל לא רק.
אם כך מדוע אנו לא מתייחסים למועמדים באותה הגישה? האם זוהי לא השקעה?
מנהל ותיק ומנוסה שהוא גם בעלים של חברה מובילה בארץ אמר לי פעם שצריך לקחת בחשבון ולהקדיש מחשבה גם לפוטנציאלים שהפסדנו, כלומר כישרונות ועובדים נפלאים שפיספסנו בשל תהליך מיון לא מקצועי מספיק או שנתנו משקל רק לתחושות שלנו.

• תהליך גיוס לא מקצועי – מה ההשלכות ?

אין ספק שלתהליך גיוס לא מקצועי יש השלכות רבות על הארגון :
בזבוז משאבים – עלויות השמה, השכר בתקופה ההכשרה, קורסים, אנרגיה וזמן אשר הושקעו בתקופת החפיפה.
שחיקה ותסכול של המנהלים המכשירים.
אי עמידה בלוחות זמנים ומשימות החברה בשל חוסר בכ"א ו/או כ"א לא מקצועי ואיכותי מספיק.
העלאת תחלופת עובדים – הן של חדשים בשל חוסר התאמה, והן של ותיקים בשל  קושי בגיבוש אווירת צוות וביצירת תחושת שייכות ומחויבות לארגון.
תדמית החברה! חשוב להתייחס גם להשלכות על תדמית החברה ורצינותה מול המועמד אשר טרח לפנות זמן ולעיתים מוצא את עצמו בראיון קצרצר מול מנהל לחוץ ולא מרוכז אשר באמצע יום עבודה רווי במשימות, נאלץ לפנות זמן גם לראיונות עבודה.

• לדעת למצוא את האנשים הנכונים = מקצועיות

כאשר בארגון קיימת מחלקת משאבי אנוש, ישנו גורם מקצועי אשר מנהל את תהליך הגיוס. אך כאשר אין בארגון מחלקה מקצועית, המנהלים שהינם חסרי הכשרה וניסיון מספק בתחום הגיוס הם אלו אשר מגייסים את העובדים.

ישנן בעיות רבות  אשר מופיעות בתהליך הגיוס באין גורם מקצועי אשר מרכז את הגיוס, ואלו העיקריות :

1. חוסר ידע בראיון אישיותי –

הראיון מתמקד בעיקר בתחום המקצועי אשר מהווה רק חלק מההתאמה לתפקיד. לדוגמא, לתפקיד מנהל צוות גדול יתקבל מנהל מאד מקצועי אשר יש לו בעיית  יחסי אנוש וחוסר יכולת להוביל צוות, או מועמד אשר יש לו בעיה עם קבלת מרות יתקבל לעבודה תחת מנהל מאד ריכוזי וכך הלאה.

2. התפשרות בשל לחץ –

הלחץ גורם לנו לקבל החלטות פזיזות! המנהל המראיין נמצא בלחץ מסיבות שונות כמו אי עמידה בלוחות הזמנים של הפרויקט, מחסור בכח אדם, פרויקט גדול עומד להיכנס ואין לו צוות, הממונים מעל לוחצים ועוד. במקרים כאלו כאשר יש מעורבות רגשית ולחץ עבודה, קיימת  נטייה להתפשר על המועמדים ו/או לקבל את המועמד הראשון שעל פניו נראה לנו מתאים.

3. שחיקה –

ראיונות עבודה מרובים עלולים להיות גורם שוחק וכאשר אין את הכלים המקצועיים הדבר יכול מאד להכביד על המנהל אשר עמוס במשימות גם כך.

4. איום –

לא ניתן להתעלם מכך שישנם מנהלים החוששים לגייס "כוכבים" חדשים אשר עלולים להאפיל עליהם וכך נמנע מהארגון כ"א איכותי בעל פוטנציאל קידום.

5. חוסר זמן –

המנהל המגייס עמוס מאד במשימות שלו ולא מתפנה להתרכז בגיוס וכך ישנו חוסר מתמיד בכ"א .

6. תיאום ציפיות –מה אני מציע ומה אני מחפש
בכל מערכת יחסים חשוב לנו למצוא את האדם הנכון – בן/ת זוג, חברים ושותפים לעבודה. ההתאמה רלוונטית עבור שני הצדדים – חשוב לוודא שהמועמד הוא העובד אותו אנו מחפשים וכך גם שהתפקיד וסביבת העבודה שאנו מציעים היא מה שהעובד מחפש. רק חפיפה בין השניים תוביל להשמה מוצלחת.

• התהליך מתחיל בהגדרות שיעזרו לנו להתמקד בפרטי התפקיד אותו אנו מציעים ומי הוא האדם אותו אנו מחפשים:

1. הגדרת התפקיד והמשימות  -

חשובה לא רק הכותרת ושם התפקיד אלא המשימות שיהיו בתחום אחריותו של העובד. לעיתים קיימת שונות באופי התפקידים והמשימות בין מקומות העבודה השונים.
מהו הרקע התעסוקתי שאנו רוצים שהמועמד יביא עימו.

2. ממשקי העבודה  -

מי יהיה המנהל הישיר של המועמד, מה אופי הצוות אותו הוא אמור לנהל, להוביל ו/או להשתלב בו. לדוגמא, אם העובד עומד לעבוד בכפיפות למנהל ריכוזי, יתאים מועמד שפחות חשובה לו עצמאות ויד חופשית.

3. אופי סביבת העבודה-

מה מצריכה סביבת העבודה והמשימות? יכולת עמידה בלחץ, כושר אלתור, גמישות או לחילופין שמרנות וכו' .

4. התרבות הארגונית –

אופי הניהול , מה סגנון התקשורת בארגון והמארג האנושי.

לאחר שהגדרנו את פרופיל העובד המבוקש, נצא אל הדרך כאשר בראיון העבודה נתייחס וננסה לבחון את הנקודות הנ"ל.

• אז מה בכל זאת עושים ?

אין ספק שהדרך המומלצת ביותר היא קיומה של מחלקת משאבי אנוש המכירה היטב את הארגון וצרכיו ועוסקת גם בגיוס. אך לארגונים קטנים ו/או בינוניים לא תמיד יש צורך במנהל/ת גיוס במשרה מלאה אשר עלותו יקרה, וכך הגיוס נותר בידי המנהלים.

לארגון קטן עד בינוני אשר נתקל בבעיית גיוס כ"א איכותי ומקצועי ואין בו מחלקת גיוס מומלץ אחד מהפתרונות הבאים:

1. הכשרת עובד בחברה בעל היכולת המתאימה לתפקיד המגייס.
למציאת מגייס פנימי ישנם מספר יתרונות :
העצמת העובד – אפשרות לקדם עובד איכותי ודיסקרטי בעל מוטיבציה ויכולות.
הבנת צרכי הארגון – כחלק מהארגון, מבין העובד את צרכי וערכי הארגון, דבר אשר יתרום למציאת העובדים התואמים את רוח הארגון.
הכרותו של העובד את המנהלים ואופי ניהולם תועיל בבניית הגדרת התפקיד ופרופיל העובד המבוקש.

על מנת שתהליך זה יצליח, מומלץ לערב גורם מקצועי בתחום הגיוס אשר יבחן את התאמת העובד לתפקיד ויכשיר אותו באמצעות מתן כלים מקצועיים, ליווי ויעוץ שוטף ו/או באמצעות השתתפות העובד בקורסים וסדנאות מקצועיות.

‏2. Outsourcing – מיקור חוץ – גורם חיצוני אשר יספק את שירותי הגיוס.
לגיוס חיצוני ישנם יתרונות רבים והמרכזיים שבהם:
גורם חיצוני אינו מושפע מלחצים אישיים כמו המנהלים הישירים .
דיסקרטיות ושקיפות מלאה מול המנכ"ל – גורם חיצוני עובד ישירות מול המנכ"ל תוך שיקוף מלא של צרכי כח האדם הנוכחיים והעתידיים הנלקחים בחשבון בתהליך הגיוס. שקיפות זו לא תמיד יכולה לבוא לידי ביטוי כאשר מנהלי החברה מגייסים עובדים. מומחיות ומקצועיות – אדם מקצועי אשר מנוסה בתחום הגיוס.
הורדת עומס ממנהלי הארגון – אדם חיצוני אשר מבצע את הסינון הראשוני על פי הפרופיל שנקבע מראש ומעביר למנהל הישיר לראיון נוסף רק את המועמדים המתאימים.

• ולסיכום

מטרת העוסקים בגיוס היא למצוא את האדם הנכון לתפקיד הנכון בארגון הנכון.
חשוב להזכיר לעצמנו שאנשים והתנהגותם הם לא מדע מדוייק, נוסיף לזה את השוני הקיים בין הארגונים השונים ברמת התרבות הארגונית, האופי והמרקם האנושי, התחרות בשוק וכו' ונקבל תמונה מורכבת המקשה על מציאת העובדים הנכונים.
תהליך מיון וגיוס מקצועי אשר מותאם לארגון יצמצם את אי הוודאות, יאפשר גיוס אנשים מתאימים ומכאן בניית צוותים מובילים וחיסכון של  זמן יקר ומשאבים.
ואחרי שבנינו תהליך מקצועי נשמח כמובן לשלב את האינטואיציה שלנו ולהזמין את המזל לעמוד לצידנו…