אז מה היה לנו עד כה?

בכתבה הראשונה בסדרה ראינו פרדיגמה רווחת בקרב מנהלים, לפיה התפתחות = התקדמות. הבנו שהיא מקשה על מנהלים להשקיע בהתפתחות העובדים שלהם מחשש שהתייחסות כזו תעורר את הציפיות שלהם לקידום בתפקיד, בשכר, במעמד. אחרי שהבנו שאין היא מדויקת ואין היא נכונה, ראינו בכתבה השנייה בסדרה שמנהל שמעוניין להשקיע בהתפתחות עובדיו יכול לעשות זאת בעזרת הזדמנויות שקיימות בשגרת העבודה השוטפת שלהם. כשמו של המודל כך גם הפעילות עצמה – היא מהווה  on the job coaching.  בכתבה זו נראה איך יכול המנהל להכין את העובד לקראת התנסות שקראנו לה 'התנסות מפתחת' ואיך עבודה על פי המודל מייצרת את ההמשכיות הכל כך חסרה בין מהלך אחד של שיחות חוות דעת לשני.

תזכורת לדיאגרמת המודל :

on the job coaching

שלב 3 בעבודת ה on the job coaching : שיחת הכנה אימונית

בשלב זה האתגר הגדול העומד בפני המנהל היא לגעת בעובד 'נגיעה אימונית'. מהי נגיעה אימונית? המנהל אינו המאמן של העובד, כמובן.. אך ב'שיחת הכנה לקראת התנסות מפתחת' יהיה נכון אם הוא יהיה 'קצת כזה'. אם, לדוגמא, תחום ההפתתחות הנדרש הוא אסרטיביות, והמנהל שולח את העובד למשימה הדורשת קצת יותר אסרטיביות משהעובד הפגין עד היום, זה הזמן טיפה 'לאמן אותו' על זה.
מנסיוני, האתגר הגדול של הגישה האימונית למנהלים היא לנהל את שיחת ה'תידרוך', שיחת ההכנה עם העובד, לא ממקום יודע ומנוסה וממליץ, אלא ממקום ששואל שאלות, שמתעניין איך העובד עצמו היה רוצה לנהל את הסיטואציה, בודק מהי אסרטיביות בעיני העובד ואיך נראית התנהלות שהיא מעט יותר אסרטיבית משהעובד הפגין עד כה. להיות במקום של 'לא יודע', של סקרן וסומך. אתגר גדול למנהלים הוא כאן לשחרר.. לשחרר את הסגנון שלהם, לשחרר את הניסיון שלהם, לשחרר את העובד לנסות את מה שנכון לו כרגע. לפעמים בסדנאות ובעבודה עם מנהלים אני חושבת שהם חשים סוג של 'שפגאט למוח' כשמדברים על זה.. לא קל, אבל כל כך חשוב!

ומהו תפקידו של מנהל משאבי אנוש בשלב זה?

ראשית, לעודד את המנהל לצוות למשימה את העובד שהמשימה תוכל לאתגר בו בדיוק את תחום  ההתפתחות הנדרש עבורו. זהו מהלך לא טריוויאלי! על פי רוב המנהל ימנה למשימה את מי שצפוי להיות הכי טוב בה, את מי שיכול לעשות אותה יחסית בקלות, את מי שהוכיח את עצמו במשימות דומות. כן, גם על המנהל שיבוץ כזה יכול להקל, זה הכי קרוב ל'שגר ושכח' שיש.. אבל, אם אכן המנהל חושב שעל העובד לפתח את אותו תחום התפתחות עליו הם שוחחו בשיחות חוות הדעת למשל, זו ההזדמנות שלו לאפשר את זה. העובד לא תמיד ישמח, לא תמיד יוקיר את המנהל על כך… לרובינו לא נוח ולא כייף לצאת אל אזורי חוסר הנוחיות.
אבל, אי אפשר להתפתח בלי להתפתח. את זה צריך לדעתי איש משאבי אנוש להזכיר למנהל.

עזרה משמעותית נוספת היא לעזור למנהל לדמיין  סוג של שיחה כזו. לעזור לו לחשוב על שאלות שיוכל לשאול את העובד כדי להביא אותו להתבוננות הפנימית הנדרשת. לעזור לו לנשום, לגייס סבלנות, להזכיר לו לספור עד 5 לפחות כשהעובד חושב מה לענות.  ולהזכיר לו שזה בסדר שגם עבורו שיחה כזו היא סוג של 'התפתחות', סוג של 'יציאה מאזורי נוחות מוכרים'.

שלב 4 בעבודת ה on the job coaching: שיחת למידה אימונית

גם שלב זה קורא תיגר על כמה קונספטים מוכרים בארגונים. כי ברוב הארגונים עושים 'הפקת לקחים' כשחלה תקלה, כמשהו משתבש. בשלב חשוב מאוד זה מזמין המנהל את העובד 'לעשות למידה' בעקבות המשימה בה התנסה, ובלי קשר לתוצאות! פשוט  יושבים ועושים למידה. כאן הנגיעה האימונית של שיחה היא בכך שההתייחסות היא קודם כל להיבטים המוצלחים של החוויה. ו-כן! תמיד יש כאלה! והשאלות להתבונן דרכן הן 'מה הצליח שם?' ו'מה למדת על עצמך במהלך ההתנסות הזו'? ו'מה תרצה לקחת איתך מההתנסות'.. ובודאי שראייה מאוזנת בודקת גם 'מה היית רוצה לעשות אחרת'? ו'מה יעזור לך בפעם הבאה לקחת את תחום ההתפתחות שלך שלב אחד הלאה'..

ותפקידו של איש משאבי אנוש בזה?

קודם כל, לוודא שהשיחה מתקיימת. לא ממקום של להיות המזכיר האישי של המנהל. ודאי וודאי שלא… אלא מהמקום שמוודא שלמידה מתקיימת בארגון, שהיא חלק מהתרבות הארגונית, ושהמנהל זוכר לתת לה מקום וזמן, למרות ה'אטרף' מסביב. כי איזה מסר נפלא זה מעביר בארגון ולעובדים!

ומשפט לסיום על ההמשכיות שמהלך כזה יוצר בין תהליך חוות דעת תקופתי אחד למשנהו.
מי מאיתנו אנשי משאבי אנוש לא עמד מול טענה של מנהל שאומר 'כבר 4 פעמים כתבתי לו בטופס חוות הדעת שעליו לשפר את האסרטיביות שלו.. אז מה? לכתוב שוב? בשביל מה??'.. מהלך מהסוג שתואר בסדרת הכתבות הזו תאפשר למנהל לנהל בין שתי תקופות של חוות דעת כמה וכמה שיחות עם העובד שלו על תחום ההתפתחות הרצוי, כל פעם בהקשר של משימה רלוונטית אחרת. ואז, סוף סוף תוכל שיחת חוות הדעת להיפתח במשפט חדש. משפט כמו: 'בשיחת חוות הדעת הקודמת החלטנו שנעבוד על האסרטיביות שלך. בוא נראה, ב 4 המשימות שנתתי לך לעשות בשביל לתרגל את הנושא – בוא נראה מה התפתח בך, לאילו תוצאות הגעת בנושא פיתוח האסרטיביות? כמה התקדמת? ולאן תרצה להמשיך להתקדם בתקופה הקרובה?'

בהצלחה גדולה, גם לכם וגם להם!

לפרוט והעמקה, לשאלות ולתהיות – אתם מוזמנים ליצור איתי קשר.

נוגה כהן.

מייסדת 'המרכז לקידום תהליכי חיים', מאמנת אנשים וקבוצות להשגת תוצאות משמעותיות.

בעלת נסיון של מעל 15 שנים בניהול משאבי אנוש בארגוני הייטק ומעל 10 שנים כמאמנת תודעתית, משלבת את עולמות הרוח והפרקטיקה בעבודתה עם אנשים וארגונים כאחד.

בכתבה הקודמת ראינו איזו פרדיגמה קיימת אצל מנהלים רבים ולא מאפשרת להם השקעה נכונה בהתפתחות העובדים שלהם, בכתבה זו נכיר את המודל ונראה את תפקיד מנהל משאבי אנוש בסיוע למנהל בהטמעתו.

בכתבה זו ובבאה אחריה נעבור על המודל בפרוט:

on the job coaching

שלב 1: זיהוי תחום המתאים לפיתוח:

אחרי שעברנו את מגבלת חוסר הרצון של המנהל להשקיע בפיתוח העובד בשל הפרדיגמה בה דנו בכתבה הקודמת,  אזי הגיע זמנו של המנהל לזהות את תחומי ההתפתחות של העובד. כמובן שהקל ביותר הוא 'לתפוס טרמפ' על תהליך חוות הדעת התקופתיות ולהוסיף לשיחה שלכם עם המנהלים אבחנה חשובה. האבחנה בין מטרות לתחומי התפתחות. אבחנה זו נשמטת מתשומת ליבם של מנהלים רבים, לצערי. המטרות הן היעדים שעל העובד להשיג במהלך התקופה הקרובה, אך תחומי ההתפתחות הם אותם תחומים שרק אם הם יתפתחו אצל העובד הוא יוכל להשיג את היעדים הללו. דוגמא: אם היעד הוא להגיע לשיעור של 35% מכירות בשיחות סגירה, השאלה החשובה היא: מה צריך להתפתח בעובד כדי שהוא יוכל לעשות את זה? האם אסרטיביות? האם התמודדות עם התנגדויות? האם בטחון עצמי? אולי נחישות והתמדה? אלה הם תחומי התפתחות. על אלה יש לעבוד עם העובד כדי לפתח אותו.

שלב 2: זיהוי הזדמנות להתנסות אישית
האתגר הטמון בשלב זה הוא להתבונן על המשימות הנדרשות מנקודת מבט חדשה. לא מנקודת המבט של 'מה צריך לעשות?' אלא 'מה המשימה מפתחת אצל מי שעושה אותה?'. כי אם צריך לדוגמא לארגן 'יום כייף לפרויקט' אזי ההתבוננות לא תהיה 'מה צריך לעשות מי מארגן יום כייף?' אלא נבין שארגון יום כייף יכול לפתח יכולת ליצור קשר עם אנשים חדשים (רלוונטי להרבה עובדים שנוטים 'להשתבלל' בתוך עצמם אך ההתרועעות עם אנשי הפרויקט האחרים חשובה לדעת המנהלים שלהם), יכולת שכנוע והשפעה והתמודדות עם התנגדויות (כי תמיד תהינה לפחות 10 דעות אם יש 5 אנשים בפרויקט), וכו' וכו'..

חשוב לי להדגיש: המשימות חייבות להיות חלק מהשוטף. אין צורך להמציא משימות כדי לעבוד על ההתפתחות של העובד. לכן נקרא המודל On the Job Coaching. הכל כחלק מהשגרה.

ברור שלא יהיה זה נכון מצד המנהל 'לזרוק את העובד למים' של המשימה ולהסתפק בטפיחה על השכם ואמירה קצרה כמו 'סומך עלייך!' איך נכון לנהל שיחת הכנה שתתן לעובד מוטיבציה ןבטחון לצאת למשימה? אני קוראית לזה 'שיחת הכנה אימונית', ועל זה, בין השאר, בכתבה הבאה.

ומה תפקיד מנהל מש"א? איך הוא יכול להקל על המנהל לעבוד עם המודל?

1. לסייע למנהל לעשות את האבחנה בין המטרות והיעדים לתחומי התפתחות. תתפלאו כמה זה יחדש להם, וכמה הם יגלו שגם אם יש כמה וכמה מטרות ויעדים, הרי תחומי ההתפחות הם רוחביים. כלומר, עבודה על תחום התפתחות אחד ישפיע על יכולתו של העובד להשיג כמה וכמה מטרות. חסכנו זמן? מאמצים? אנרגיה? נפלא!
2. ודאי שמנהלים רבים יוכלו להיעזר בכם בהתבוננות על המשימות הקיימות וניתוח 'מה יכול להתפתח במי שעושה אותן'. זו נקודת מבט שתהיה חדשה למנהלים. דמיינו שעשיית המשימות היא כמו חדר כושר בו כל מכשיר (משימה) מפעיל ומפתח שרירים אחרים. תשאלו את עצמכם ואת המנהלים: אילו שרירים המשימה הזו מפתחת אצל העובד? אלו שרירים היא יכולה עוד לפתח?

לסיום להפעם,  למי שיישם את הטיפ הקודם ובחר מנהל לעשות איתו פיילוט על המודל, הערה:

נכון תעשו אם תתחילו לייצר 'בנק התנסויות מפתחות'. כלומר ממש רשימה של משימות שהן חלק משגרת העבודה, ולצד כל משימה רישמו אילו שרירים היא מפתחת. בארגון יש משימות החוזרות על עצמן במרחבים שונים של הארגון, ויצירת בנק כזה יוכל לשמש את כל המנהלים שירצו לבדוק את המודל וליישמו גם כן.

ובכתבה הבאה:

• איך להכין את העובד לקראת התנסות מפתחת ואיך לייצר למידה מכל התנסות שהיתה?
• איך משתמשים במודל כדי ליצור המשכיות (שהיא כל כך נדרשת וחשובה) משיחת חוות דעת אחת לזו שמגיעה חצי שנה או אפילו שנה אחריה..

נוגה כהן.

מייסדת 'המרכז לקידום תהליכי חיים', מאמנת אנשים וקבוצות להשגת תוצאות משמעותיות.

בעלת נסיון של מעל 15 שנים בניהול משאבי אנוש בארגוני הייטק ומעל 10 שנים כמאמנת תודעתית, משלבת את עולמות הרוח והפרקטיקה בעבודתה עם אנשים וארגונים כאחד.