אז מה היה לנו עד כה?

בכתבה הראשונה בסדרה ראינו פרדיגמה רווחת בקרב מנהלים, לפיה התפתחות = התקדמות. הבנו שהיא מקשה על מנהלים להשקיע בהתפתחות העובדים שלהם מחשש שהתייחסות כזו תעורר את הציפיות שלהם לקידום בתפקיד, בשכר, במעמד. אחרי שהבנו שאין היא מדויקת ואין היא נכונה, ראינו בכתבה השנייה בסדרה שמנהל שמעוניין להשקיע בהתפתחות עובדיו יכול לעשות זאת בעזרת הזדמנויות שקיימות בשגרת העבודה השוטפת שלהם. כשמו של המודל כך גם הפעילות עצמה – היא מהווה  on the job coaching.  בכתבה זו נראה איך יכול המנהל להכין את העובד לקראת התנסות שקראנו לה 'התנסות מפתחת' ואיך עבודה על פי המודל מייצרת את ההמשכיות הכל כך חסרה בין מהלך אחד של שיחות חוות דעת לשני.

תזכורת לדיאגרמת המודל :

on the job coaching

שלב 3 בעבודת ה on the job coaching : שיחת הכנה אימונית

בשלב זה האתגר הגדול העומד בפני המנהל היא לגעת בעובד 'נגיעה אימונית'. מהי נגיעה אימונית? המנהל אינו המאמן של העובד, כמובן.. אך ב'שיחת הכנה לקראת התנסות מפתחת' יהיה נכון אם הוא יהיה 'קצת כזה'. אם, לדוגמא, תחום ההפתתחות הנדרש הוא אסרטיביות, והמנהל שולח את העובד למשימה הדורשת קצת יותר אסרטיביות משהעובד הפגין עד היום, זה הזמן טיפה 'לאמן אותו' על זה.
מנסיוני, האתגר הגדול של הגישה האימונית למנהלים היא לנהל את שיחת ה'תידרוך', שיחת ההכנה עם העובד, לא ממקום יודע ומנוסה וממליץ, אלא ממקום ששואל שאלות, שמתעניין איך העובד עצמו היה רוצה לנהל את הסיטואציה, בודק מהי אסרטיביות בעיני העובד ואיך נראית התנהלות שהיא מעט יותר אסרטיבית משהעובד הפגין עד כה. להיות במקום של 'לא יודע', של סקרן וסומך. אתגר גדול למנהלים הוא כאן לשחרר.. לשחרר את הסגנון שלהם, לשחרר את הניסיון שלהם, לשחרר את העובד לנסות את מה שנכון לו כרגע. לפעמים בסדנאות ובעבודה עם מנהלים אני חושבת שהם חשים סוג של 'שפגאט למוח' כשמדברים על זה.. לא קל, אבל כל כך חשוב!

ומהו תפקידו של מנהל משאבי אנוש בשלב זה?

ראשית, לעודד את המנהל לצוות למשימה את העובד שהמשימה תוכל לאתגר בו בדיוק את תחום  ההתפתחות הנדרש עבורו. זהו מהלך לא טריוויאלי! על פי רוב המנהל ימנה למשימה את מי שצפוי להיות הכי טוב בה, את מי שיכול לעשות אותה יחסית בקלות, את מי שהוכיח את עצמו במשימות דומות. כן, גם על המנהל שיבוץ כזה יכול להקל, זה הכי קרוב ל'שגר ושכח' שיש.. אבל, אם אכן המנהל חושב שעל העובד לפתח את אותו תחום התפתחות עליו הם שוחחו בשיחות חוות הדעת למשל, זו ההזדמנות שלו לאפשר את זה. העובד לא תמיד ישמח, לא תמיד יוקיר את המנהל על כך… לרובינו לא נוח ולא כייף לצאת אל אזורי חוסר הנוחיות.
אבל, אי אפשר להתפתח בלי להתפתח. את זה צריך לדעתי איש משאבי אנוש להזכיר למנהל.

עזרה משמעותית נוספת היא לעזור למנהל לדמיין  סוג של שיחה כזו. לעזור לו לחשוב על שאלות שיוכל לשאול את העובד כדי להביא אותו להתבוננות הפנימית הנדרשת. לעזור לו לנשום, לגייס סבלנות, להזכיר לו לספור עד 5 לפחות כשהעובד חושב מה לענות.  ולהזכיר לו שזה בסדר שגם עבורו שיחה כזו היא סוג של 'התפתחות', סוג של 'יציאה מאזורי נוחות מוכרים'.

שלב 4 בעבודת ה on the job coaching: שיחת למידה אימונית

גם שלב זה קורא תיגר על כמה קונספטים מוכרים בארגונים. כי ברוב הארגונים עושים 'הפקת לקחים' כשחלה תקלה, כמשהו משתבש. בשלב חשוב מאוד זה מזמין המנהל את העובד 'לעשות למידה' בעקבות המשימה בה התנסה, ובלי קשר לתוצאות! פשוט  יושבים ועושים למידה. כאן הנגיעה האימונית של שיחה היא בכך שההתייחסות היא קודם כל להיבטים המוצלחים של החוויה. ו-כן! תמיד יש כאלה! והשאלות להתבונן דרכן הן 'מה הצליח שם?' ו'מה למדת על עצמך במהלך ההתנסות הזו'? ו'מה תרצה לקחת איתך מההתנסות'.. ובודאי שראייה מאוזנת בודקת גם 'מה היית רוצה לעשות אחרת'? ו'מה יעזור לך בפעם הבאה לקחת את תחום ההתפתחות שלך שלב אחד הלאה'..

ותפקידו של איש משאבי אנוש בזה?

קודם כל, לוודא שהשיחה מתקיימת. לא ממקום של להיות המזכיר האישי של המנהל. ודאי וודאי שלא… אלא מהמקום שמוודא שלמידה מתקיימת בארגון, שהיא חלק מהתרבות הארגונית, ושהמנהל זוכר לתת לה מקום וזמן, למרות ה'אטרף' מסביב. כי איזה מסר נפלא זה מעביר בארגון ולעובדים!

ומשפט לסיום על ההמשכיות שמהלך כזה יוצר בין תהליך חוות דעת תקופתי אחד למשנהו.
מי מאיתנו אנשי משאבי אנוש לא עמד מול טענה של מנהל שאומר 'כבר 4 פעמים כתבתי לו בטופס חוות הדעת שעליו לשפר את האסרטיביות שלו.. אז מה? לכתוב שוב? בשביל מה??'.. מהלך מהסוג שתואר בסדרת הכתבות הזו תאפשר למנהל לנהל בין שתי תקופות של חוות דעת כמה וכמה שיחות עם העובד שלו על תחום ההתפתחות הרצוי, כל פעם בהקשר של משימה רלוונטית אחרת. ואז, סוף סוף תוכל שיחת חוות הדעת להיפתח במשפט חדש. משפט כמו: 'בשיחת חוות הדעת הקודמת החלטנו שנעבוד על האסרטיביות שלך. בוא נראה, ב 4 המשימות שנתתי לך לעשות בשביל לתרגל את הנושא – בוא נראה מה התפתח בך, לאילו תוצאות הגעת בנושא פיתוח האסרטיביות? כמה התקדמת? ולאן תרצה להמשיך להתקדם בתקופה הקרובה?'

בהצלחה גדולה, גם לכם וגם להם!

לפרוט והעמקה, לשאלות ולתהיות – אתם מוזמנים ליצור איתי קשר.

נוגה כהן.

מייסדת 'המרכז לקידום תהליכי חיים', מאמנת אנשים וקבוצות להשגת תוצאות משמעותיות.

בעלת נסיון של מעל 15 שנים בניהול משאבי אנוש בארגוני הייטק ומעל 10 שנים כמאמנת תודעתית, משלבת את עולמות הרוח והפרקטיקה בעבודתה עם אנשים וארגונים כאחד.

בכתבה הקודמת ראינו איזו פרדיגמה קיימת אצל מנהלים רבים ולא מאפשרת להם השקעה נכונה בהתפתחות העובדים שלהם, בכתבה זו נכיר את המודל ונראה את תפקיד מנהל משאבי אנוש בסיוע למנהל בהטמעתו.

בכתבה זו ובבאה אחריה נעבור על המודל בפרוט:

on the job coaching

שלב 1: זיהוי תחום המתאים לפיתוח:

אחרי שעברנו את מגבלת חוסר הרצון של המנהל להשקיע בפיתוח העובד בשל הפרדיגמה בה דנו בכתבה הקודמת,  אזי הגיע זמנו של המנהל לזהות את תחומי ההתפתחות של העובד. כמובן שהקל ביותר הוא 'לתפוס טרמפ' על תהליך חוות הדעת התקופתיות ולהוסיף לשיחה שלכם עם המנהלים אבחנה חשובה. האבחנה בין מטרות לתחומי התפתחות. אבחנה זו נשמטת מתשומת ליבם של מנהלים רבים, לצערי. המטרות הן היעדים שעל העובד להשיג במהלך התקופה הקרובה, אך תחומי ההתפתחות הם אותם תחומים שרק אם הם יתפתחו אצל העובד הוא יוכל להשיג את היעדים הללו. דוגמא: אם היעד הוא להגיע לשיעור של 35% מכירות בשיחות סגירה, השאלה החשובה היא: מה צריך להתפתח בעובד כדי שהוא יוכל לעשות את זה? האם אסרטיביות? האם התמודדות עם התנגדויות? האם בטחון עצמי? אולי נחישות והתמדה? אלה הם תחומי התפתחות. על אלה יש לעבוד עם העובד כדי לפתח אותו.

שלב 2: זיהוי הזדמנות להתנסות אישית
האתגר הטמון בשלב זה הוא להתבונן על המשימות הנדרשות מנקודת מבט חדשה. לא מנקודת המבט של 'מה צריך לעשות?' אלא 'מה המשימה מפתחת אצל מי שעושה אותה?'. כי אם צריך לדוגמא לארגן 'יום כייף לפרויקט' אזי ההתבוננות לא תהיה 'מה צריך לעשות מי מארגן יום כייף?' אלא נבין שארגון יום כייף יכול לפתח יכולת ליצור קשר עם אנשים חדשים (רלוונטי להרבה עובדים שנוטים 'להשתבלל' בתוך עצמם אך ההתרועעות עם אנשי הפרויקט האחרים חשובה לדעת המנהלים שלהם), יכולת שכנוע והשפעה והתמודדות עם התנגדויות (כי תמיד תהינה לפחות 10 דעות אם יש 5 אנשים בפרויקט), וכו' וכו'..

חשוב לי להדגיש: המשימות חייבות להיות חלק מהשוטף. אין צורך להמציא משימות כדי לעבוד על ההתפתחות של העובד. לכן נקרא המודל On the Job Coaching. הכל כחלק מהשגרה.

ברור שלא יהיה זה נכון מצד המנהל 'לזרוק את העובד למים' של המשימה ולהסתפק בטפיחה על השכם ואמירה קצרה כמו 'סומך עלייך!' איך נכון לנהל שיחת הכנה שתתן לעובד מוטיבציה ןבטחון לצאת למשימה? אני קוראית לזה 'שיחת הכנה אימונית', ועל זה, בין השאר, בכתבה הבאה.

ומה תפקיד מנהל מש"א? איך הוא יכול להקל על המנהל לעבוד עם המודל?

1. לסייע למנהל לעשות את האבחנה בין המטרות והיעדים לתחומי התפתחות. תתפלאו כמה זה יחדש להם, וכמה הם יגלו שגם אם יש כמה וכמה מטרות ויעדים, הרי תחומי ההתפחות הם רוחביים. כלומר, עבודה על תחום התפתחות אחד ישפיע על יכולתו של העובד להשיג כמה וכמה מטרות. חסכנו זמן? מאמצים? אנרגיה? נפלא!
2. ודאי שמנהלים רבים יוכלו להיעזר בכם בהתבוננות על המשימות הקיימות וניתוח 'מה יכול להתפתח במי שעושה אותן'. זו נקודת מבט שתהיה חדשה למנהלים. דמיינו שעשיית המשימות היא כמו חדר כושר בו כל מכשיר (משימה) מפעיל ומפתח שרירים אחרים. תשאלו את עצמכם ואת המנהלים: אילו שרירים המשימה הזו מפתחת אצל העובד? אלו שרירים היא יכולה עוד לפתח?

לסיום להפעם,  למי שיישם את הטיפ הקודם ובחר מנהל לעשות איתו פיילוט על המודל, הערה:

נכון תעשו אם תתחילו לייצר 'בנק התנסויות מפתחות'. כלומר ממש רשימה של משימות שהן חלק משגרת העבודה, ולצד כל משימה רישמו אילו שרירים היא מפתחת. בארגון יש משימות החוזרות על עצמן במרחבים שונים של הארגון, ויצירת בנק כזה יוכל לשמש את כל המנהלים שירצו לבדוק את המודל וליישמו גם כן.

ובכתבה הבאה:

• איך להכין את העובד לקראת התנסות מפתחת ואיך לייצר למידה מכל התנסות שהיתה?
• איך משתמשים במודל כדי ליצור המשכיות (שהיא כל כך נדרשת וחשובה) משיחת חוות דעת אחת לזו שמגיעה חצי שנה או אפילו שנה אחריה..

נוגה כהן.

מייסדת 'המרכז לקידום תהליכי חיים', מאמנת אנשים וקבוצות להשגת תוצאות משמעותיות.

בעלת נסיון של מעל 15 שנים בניהול משאבי אנוש בארגוני הייטק ומעל 10 שנים כמאמנת תודעתית, משלבת את עולמות הרוח והפרקטיקה בעבודתה עם אנשים וארגונים כאחד.

כתבה ראשונה בסדרה של נוגה כהן, מייסדת 'המרכז לקידום תהליכי חיים'

 דובר רבות על השינוי המתרחש סביבנו בעולם והשפעתו על ארגונים. העובדים המגיעים לארגונים שלנו שונים מבעבר וכך גם צרכיהם. כבר לא רק בטחון כלכלי וסיפוק צרכים בסיסיים,  הצרכים החדשים הם מימוש עצמי, מיצוי היכולות, מימוש ערכים של חיבור לסביבה ולקהילה. נוגה כהן מזמינה אותנו לבחון עד כמה הפרדיגמות הניהוליות של הארגון שלנו מעודכנות.

אז ברור לכולנו שהארגון והמנהל צריכים גם לטפל בהתפתחות של העובד, אבל זה לא תמיד באמת קורה. ובדרך כלל לא במידה שמספקת את העובדים. למה?

הפרדיגמה: התפתחות = קידום. האמנם?

מנקודה זו התחילה השיחה עם נוגה.  "במהלך שעות רבות של עבודה עם מנהלים רבים ומארגונים שונים, שעות של מפגשים אישיים עם מנהלים ושעות רבות של הנחיית סדנאות ניהוליות, גיליתי פרדיגמה שקיימת אצל מנהלים רבים, פרדיגמה שכל עוד היא קיימת בתודעתו של מנהל יהיה לו קשה מאוד, עד כדי בלתי אפשרי, לטפל בפיתוח העובד שלו. והפרדיגמה היא: התפתחות = קידום.

אצל מנהלים רבים קיים חשש (מודע יותר או פחות) שאם ישקיעו בפיתוח העובד שלהם אזי תוך זמן קצר תגיע הדרישה שלו להתקדם בתפקיד, בדרגה, בשכר. ולמי יש כוח וזמן להתעסק עם זה?

הגדרת ההתפתחות

אני רוצה להציע הגדרה אחרת של התפתחות. הגדרה לפיה התפתחות היא שדרוג אותן יכולות ואיכויות של העובד שיביאו אותו לגדילה אישית, שיביאו אותו לעשות את התפקיד שהוא עושה בצורה מלאה יותר, יעילה יותר, עם תוצאות טובות יותר, לו, למנהל שלו ולארגון. בלי קשר לקידום. לדוגמא, אחד התחומים שמופיעים לעתים קרובות בטפסי חוות הדעת כטעוני שיפור הם אסרטיביות. אם באמת המנהל יעבוד על פיתוח האסרטיביות של העובד אזי העובד יגיע לתוצאות טובות יותר בזמן ניהול מחלוקות עם חברי הצוות שלו, הוא יתמודד טוב יותר מול לקוחות מאתגרים או ספקים או בכל ממשק אחר שקשור לתפקידו, הוא יוכל טוב יותר לייצג את האינטרסים של  הפרויקט שלו בפורומים שונים, וכו. בלי להתקדם לשום תפקיד או דרג אחר .

האתגר הוא, אם כן, לדרבן את המנהל לקחת על עצמו תפקיד מסוים (ועוד נראה איזה בדיוק) בפיתוח האסרטיביות (כדוגמא) אצל אותו עובד, ולתת לו את הכלים לעשות את זה.

איך עושים את זה בפועל בתוך עומס המשימות והאתגרים?

בסדרת הכתבות הזו אשתף אתכם במודל עבודה שעונה בדיוק על כך. מודל האומר, שאם אסרטיביות זה התחום בו צריך העובד להתפתח – איך אני כמנהל מאתר את ההזדמנויות הקיימות כבר במשימות הנדרשות היום ומאפשרות התפתחות של אסרטיביות, ואיך אני משלב דווקא את העובד הזה במשימה הזו. הנטייה הטבעית היא לקחת את מי שכבר טוב במה שהמשימה דורשת ולתת לו לרוץ איתה. ההצלחה מובטחת. אבל לרוב אין כאן התפתחות. לא של העובד שצריך לתרגל קצת את שרירי האסרטיביות שלו, וגם לא של העובד שעשה את המשימה כי כפי הנראה היא לא היתה מאוד מאתגרת עבורו.. המודל יראה איך לנצל הזדמנויות כאלה, איך להכין את העובד בצורה נכונה לקראתן ואיך לייצר למידה והפנמה של ההתפתחות שהתבצעה בעקבות המשימה.

אבל, רגע לפני שנקפוץ למודל וליישום שלו – מהם האתגרים שתתקלו בהם אתם, מנהלי מש"א?

1. תפקידכם יהיה להראות למנהלים את האבחנה בין התפתחות להתקדמות. תצטרכו להראות למנהלים שיש עוד כברת דרך שהעובד יכול לעשות בתפקיד הנוכחי שלו, ושעבודת ההתפתחות היא על כברת הדרך הזו.
2. המנהלים יצטרכו להיות משוכנעים שזה לא מבזבז להם זמן, כי זמן הןא אחד המשאבים היקרים להם. לכן המודל מנצל, כפי שציינתי, הזדמנויות ומשימות שקיימות כבר ברשימת המטלות לביצוע במסגרת הפרויקט.
3. המנהלים יצטרכו להתאים קצת את תפיסת הניהול שלהם לעידן החדש. יצרכו לדעת יותר ללוות את העובד במסע ההתפתחות שלו ופחות לנסות לשחזר עבור העובד את המסע שהם עצמם עשו. יצטרכו קצת לשים את עצמם בצד ולתת לעובד את הבמה, להתבונן במהלך שהוא עושה בלי לכפות עליו את הנסיון והמסקנות של המנהל עצמו. יצטרכו קצת לקחת סיכונים בדרך.. סיכונים מנוהלים.. כי אי אפשר לתת למישהו לגדול בלי לתת לו להתנסות, לטעות, להצליח, ליפול ולקום.. לא פשוט, אבל אם הצורך של העובדים החדשים הוא ביטוי עצמי ומימוש יכולות, זה המענה. אי אפשר לפתח מישהו בלי לתת לו להתפתח.

לסיום להפעם,  טיפ חשוב למיישמים שבינכם:

ממליצה לכם לבחור מנהל אחד בארגון שאיתו תוכלו לעשות פיילוט על המודל הזה. כזה שיש לכם שפה משותפת איתו, כזה שמודע לצורך לטפח את המשאב האנושי יותר מאחרים. אולי כזה שממש לא היה רוצה לאבד את העובד הטוב שלו ומוכן להשקיע בזה קצת, כזה שלא מפחד משינויים, כזה שהוא בעל תודעה יותר פתוחה.. ותחליטו על פרק זמן שבמהלכו אתם מנסים את המודל, אולי אפילו תגדירו על מי מהעובדים שלו תתחילו ביישום. וקחו את הזמן, ותקראו את הכתבות הבאות. ותתנסו.. מקסימום – תצליחו.. :- )

בכתבות הבאות :

• איך יוצאים לדרך ביישום המודל?
• איך מלווים בצורה נכונה את העובד והמנהל בתהליך?
• איך משתמשים במודל כדי ליצור המשכיות (שהיא כל כך נדרשת וחשובה) משיחת חוות דעת אחת לזו שמגיעה חצי שנה או אפילו שנה אחריה..

נוגה כהן.

מייסדת 'המרכז לקידום תהליכי חיים', מאמנת אנשים וקבוצות להשגת תוצאות משמעותיות.

בעלת נסיון של מעל 15 שנים בניהול משאבי אנוש בארגוני הייטק ומעל 10 שנים כמאמנת תודעתית, משלבת את עולמות הרוח והפרקטיקה בעבודתה עם אנשים וארגונים כאחד.

 הייתי מנהלת משאבי אנוש צעירה כשהמנכ"ל שלי אמר לי באחת משיחות המשוב התקופתיות שלנו את המשפט הבא "עכשיו את צריכה לחשוב על התפקיד הבא שלך" כשלא הבנתי הוא פירט "זה השלב בו את צריכה להעשיר את התפקיד שלך בתוך הארגון ולהתחיל לכוון עצמך לתפקיד הבא "האמירה היתה חדשה לי ואת משמעותה המלאה הבנתי רק לאחר כמה שנים בתחום .

נזכרתי בכך כאשר במהלך שיחה דניאל שיתפה אותי במשפט אשר עיצב את תפיסת הקריירה האישית שלה: "המשפט שמלווה אותי לאורך כל בניית הקריירה שלי, נאמר על ידי ג'ק וולש המנכ"ל לשעבר של General Electric, ואחד המנכ"לים מובילי הדרך המוכרים בעולם:
"You’d better manage your career before somebody else will do it for you"
"שמעתי אותו קצת אחרי שאלסינט שבה עבדתי כסטודנטית, נרכשה ע"י GE, וישר התחברתי אליו.  מאז, אני מקפידה לשאול את עצמי האם אני מובילה או מובלת בניהול מסלול הקריירה שלי". מספרת דניאל שני.

דניאל,  מובילה בכירה בתחום משאבי אנוש בחברות הייטק גלובליות מזה כ-20 שנים (אלסינט בע"מ, GE Healthcare, סיסקו). במסגרת תפקידה הייתה אחראית על אסטרטגית ומערך משאבי אנוש במספר מדינות (ישראל, אירופה, המזרח התיכון ואפריקה), בכל התחומים (מיזוגים ורכישות, שכר והטבות, גיוס, לטיגציה ודיני עבודה,הדרכות, Coaching, שינויים ארגוניים ועוד).

כמנהלי משאבי אנוש אנחנו משקיעים מאמצים רבים בשימור העובדים ופיתוח הטאלנטים בארגון שלנו. לא פעם ניהול הקריירה של העובדים ופיתוח מסלולי קידום בארגון נמצא בעדיפות גבוהה. דניאל ואני נפגשנו לשיחה הפעם בנושא ניהול הקריירה שלנו,של אנשי משאבי האנוש בתוך הארגונים.

כיצד את רואה את תפקיד מנהל משאבי האנוש כיום  ?

דניאל :  כיום, איש משאבי אנוש נדרש להיות שותף עסקי ואסטרטגי, וירטואוז מקצועי ויצירתי.  מעבר להבנה של הנעת אנשים ורתימת המיומנויות והניסיון שלהם להשגת מטרות הארגון, הוא צריך להבין את המטרות הארגוניות (חזון,יעדים ואסטרטגיה), ערכי החברה, שיטות העבודה, המוצרים, הלקוחות , השותפים, המתחרים, פיננסים, וכיו"ב, ובגדול להתמקד בשלושה תחומים עיקריים שמניעים את הארגון: לקוחות, אנשים ופיננסים.

לקוחות – מי הלקוחות שלנו?  מה היעדים שלהם? מה הצרכים שלהם וכיצד הם משתלבים בארגון שלנו? מה שיטת הפעולה שלהם? איך העובדים שלנו משתלבים בכל זה?

מתחרים – במי אנחנו מתחרים ועל מה (לקוחות, מוצר, משאבים, עובדים..?), מה המגמות בשוק? מה היעד האסטרטגי של החברה שלנו ביחס למתחרים? האם אנו מתחרים על פרופיל דומה של עובדים? מה מייחד אותנו מהם?
מיתוג – מה אסטרטגית המיתוג שלנו? כיצד היא מתקשרת ותורמת ללקוחות ולהשגת היעדים וכיצד היא משתלבת בעבודת היום יום שלנו בארגון?  איך למנף את המיתוג בעזרת העובדים?

פיננסים – לכל חברה יש מערך פיננסי שמגדיר באופן ברור חלק מהותי בהתנהלות שלה – רווחיות, השקעה, תקציבים וכו'… חלק מאד גדול מההקשעה הפיננסית הפנימית של חברה חוזר לעובדים (שכר והטבות, הדרכות, רווחה וכיו"ב). חשוב להבין מהו ה- ROI -Return Of Investment של החברה. מה משמעות ניהול יחידות רווח והפסד?, כיצד בנויים התקציבים? מהו היעד לריווחיות בשנה/שנים הקרובות? סדרי העדיפויות בהשקעת התקציב בעובדים

אנשים – מה מניע את העובדים? מה גורם לנו חשק לקום בבוקר ולהגיע עם חיוך למקום העבודה? מה מספק אותנו כבני אדם ונותן לנו תחושת הישגיות וגאווה? אילו צרכים יש לנו בהקשר של סביבת העבודה, המנהלים שלנו, הקריירה שלנו והשילוב שלה במארג החיים שלנו מחוץ למקום העבודה (משפחה, תרבות פנאי)? , מהן החוזקות של כל אחד מהעובדים והיכן ישנם פערים?, איפה נמצאות היכולות והמיומנויות וכיצד ממנפים אותן לטובת מצויינות והשגת היעדים הארגונים? איך משמרים ידע וניסיון? איך מייצרים דור המשך? כיצד מחדירים ערכים של מצויינות ותחושת שייכות ואחריו הדדית?

איש משאבי אנוש שמודע ומבין את כל זה, יכול להביא ערך מוסף רחב ועמוק יותר בקביעת והטמעת אסטרטגית ותכניות משאבי אנוש בארגון באופן שהוא מראה לארגון ומנהליו כיצד למנף את היכולות והניסיון של העובדים לשם השגת היעדים שלו ושל הלקוחות שלו, וכמובן, הגדלת האפטיביות הארגונית והרווחיות, וחשוב לא פחות – יצירת סביבת עבודה נעימה ומתגמלת.

מה בין ניהול קריירה מול התנהלות קריירה ..  

דניאל : כמו בכל דבר בחיים שלנו בו אנו לוקחים הובלה ובוחרים, כמו –  סביבה חברתית,  בני הזוג , מקום מגורים ועוד ,  כך גם צריך להתייחס לקריירה שלנו ומיתוג עצמי אומר, בין היתר, שאנו יוזמים ומתכננים.

חלק גדול מאיתנו נותן לקריירה לו להתנהל בצורה רנדומלית, אחנו מגיעים לעבודה, עושים את המירב, משקיעים מזמננו ומהידע והמקצועיות ושם אנחנו עוצרים מתוך הנחה ותקווה שאם אני אעבוד טוב וקשה, מישהו יראה את זה ויקדם אותי . חלקנו לוקחים את זה למקום עקרוני או ערכי ולא פעם אנו שומעים אמירות כמו "אני לא צריך למכור את עצמי", "אני לא פוליטיקאי" "זה התפקיד של המנהל שלי" או "זה לא צנוע או מקצועי"  ושם בדרך כלל אנחנו נעצרים. באנלוגיה של טיסה – העובדים צריכים להבין שהם הטייסים של המטוס הזה שנקרא "הקריירה שלי". לצידם יש ניווט – המנהל שלהם, שתפקידו לתת להם את הכלים להצלחה ולוודא שהם טסים בכיוון הנכון, ואיש משאבי אנוש שפועל על תקן מגדל הפיקוח בליווי, הנעה, הכשרה וייעוץ מתוך ראייה רחבה של כל הארגון וחלקיו.
גם בארגונים שמודעים לצורך ומקיימים תהליכים להערכת עובדים וניהול קריירה,  אין תמיד את היכולת להכנס לרמת בניית הקרייה האישית של כל עובד ועובד, ולכן האחריות היא עלינו להגדיר מהם היעדים שלנו ולבחון אילו משאבים עומדים לטובתנו בארגון או מחוצה לו לשם השגתם. אנו אמונים על הפיתוח המקצועי שלנו, הבנת הטרנדים בתחום, נטוורקינג (את מי כדאי שנכיר בתוך הארגון וגם את מי אנו רוצים להכיר) וכיו"ב.

למה זה בעצם חשוב  לנו כאנשי משאבי אנוש ?

דניאל :  ברמה האישית, אי אפשר להתעלם מהעובדה שאנו נמצאים הרבה שעות בעבודה, וכן, גם לנו חשובים התרומה, הסיפוק, ההערכה וההתקדמות שלנו במקביל ליצירת תפקיד ומשימות בעל תוכן משמעותי, יצירתי ומאתגר.

ברמה המקצועית בתחום משאבי אנוש זה חשוב מכמה סיבות :

• השפעה מקצועית בארגון – "ידע הוא כוח". יישום של ידע הוא יתרון עצום. איש משאבי אנוש שמיוצב כאוטוריטה אסטרטגית ומובילה בתחומו, יהיה בעל מוטת השפעה גדולה יותר בארגון, עם יכולת אמירה והובלה ושותפות אמיתית בהגדרת יעדי החברה והשגתם.
• דוגמא אישית – "אין חכם כבעל ניסיון", להבדיל מ"הסנדלר הולך יחף". לא פעם, אנשי משאבי אנוש הם סוכני שינוי בארגון, מובילי מגמות. ככאלה, אנו נדרשים לא מעט להטמיע תרבות, ערכים והתנהגויות. הדרך הכי טובה להשיג שינוי היא בדוגמא אישית. אנו מעודדים עובדים לקחת אחריות על הקריירה שלהם ולהתפתח בארגון ולכן, יש לנו מחוייבות לעשות זאת בעצמנו. אגב, ההתנסות הזאת, מביאה איתה גם הרבה מודעות למה עובר על העובד בתהליך שכזה, ומאפשר לאיש משאבי אנוש להשתמש בתובנות האלו לשם שיפור התהליך.
• יצירתיות ורוח חדשה – כל שינוי הוא בסיס של הזדמנות ליצור משהו חדש וגדול יותר תוך כדי שילוב של העובדים (בקביעת היעדים וביישום שלהם). תהליך שמבוצע באופן שמתמקד בעובדים ובטובתם, מתוך הבנה שכשהעובדים מסופקים, רמת המצויינות עולה ובאופן ישיר, גם הישגיות החברה עולה – מכניס רוח חדשה ומרעננת לארגון. אווירה של יצירה, חיוביות, מצויינות וכיף שחשוב לא פחות.
• גם אנחנו עובדים בארגון – כאן אני מדברת על יצירת של התפקיד ומשימות יותר מעניינים ומאתגרים עבורנו כאנשי משאבי אנוש – חיבור לפונקציות השונות בארגון, הצטרפות לפרוייקטים חוצי ארגון (ולא בהכרח כאלו שנופלים ישירות בהגדרה של תחום משאבי אנוש. הצטרפות לכנסים והכשרות חיצוניים. נטוורקינג עם אנשי מפתח שמעניינים אותנו בארגון ומחוצה לו ועוד ועוד). ככל שנהייה יותר יצירתיים במציאת המקומות בארגון שייתרמו מההשקעה שלנו, נגלה שיש יותר ויותר כאלו.

הכתבות הבאות בסידרה יעסקו ב:

• איך עושים את זה/מאיפה מתחילים ?
• הקשיים והאתגרים ..שבדרך
• מיתוג אישי

דניאל שני

דניאל שני :

מובילת תחום משאבי אנוש בחברות הייטק גלובליות מזה כ-20 שנים (אלסינט בע"מ, GE Healthcare, סיסקו).  אחראית על אסטרטגית ומערך משאבי אנוש במספר מדינות (ישראל, אירופה, המזרח התיכון ואפריקה), בכל התחומים (C&B, גיוס, דיני עבודה, הדרכות, Coaching, שינויים ארגוניים ועוד), ובכל הרמות והפונקציות בארגון (הנהלה בכירה, דרג ביניים ניהולי ועובדים בתחום הפיתוח, מכירות, שירות, כספים, שיווק, מערכות מידע, משאבי אנוש, פיתוח עסקי ועוד).

אז מה אפשר לעשות ? נכון שצריך לעיתים לפטר וזהו חלק מחיי וצרכי הארגון השאלה היא את מי אנחנו שמים במרכז בתהליך הפיטורין, את האדם שאנו נאלצים להיפרד ממנו מסיבה כלשהיא או אותנו ואת הארגון שנאלץ לפטר?

אלמנט ההפתעה

כאשר שיחת הפיטורין מתקיימת ללא הכנה מראש מתווספים לפגיעה ולדאגה הכלכלית גם תחושת הפתעה ואובדן השליטה ולעיתים  גם "מה אני אספר בבית"…  אנשים שונים זה מזה וכך גם למדתי לאורך השנים שדרך ההתמודדות עם הפיטורין שונה מאדם לאדם .

א.     "הסתגלות לשינוי" –  יש את זה שצריך להסתגל לשינוי לאט לאט וצריך כמה ימים להבין שהוא אינו כבר חלק מהמקום בו בילה לעיתים שנים – אדם זה ירצה לממש את ימי ההודעה מראש ולהגיע למחרת לעבודה, לשבת במשרד ובקצב שלו לפרוש ואולי אפילו יקח לו כמה ימים לספר בבית.

ב.     "הכועס " – יש את הכועס – אשר נפגע מאד ולא רוצה יותר להגיע למקום העבודה ועלול להפסיד בשל כך את תשלום ימי ההודעה מראש.

ג.   "החליטו בשבילו " – ויש גם את זה שיוקל לו – הוא רצה לעזוב אך לא העיז ו"עשו" בשבילו את העבודה.

 האם אנו מחליטים בשביל המפוטר ?  "יודעים מה טוב בשביל העוזב"?

כאשר אנחנו, מנהלי משאבי האנוש נמצאים לפני תהליך פיטורין, דבר ראשון אנחנו נצמדים לחוק על מנת שהארגון יהיה מוגן בהיבט המשפטי.  כיום מיושם על פי חוק גם תהליך השימוע אשר נועד לתת התראה לפני הפיטורין, אך בפועל תהליך השימוע במרבית  המקומות מבוצע בצורה טכנית, מתנהלת שיחה קצרה, בה המעסיק מודיע על כוונתו לפטר את העובד כך שלמעשה מדובר בפיטורין לכל דבר אלא אם כן העובד חשף אינפורמציה חשובה שלא ידענו עליה קודם (הריון, מחלה וכו' ) ואנו שוקלים מחדש את הליך הפיטורין.

סוגיית ימי ההודעה מראש

* עזיבה מיידית כאשר הארגון משלם בכל מקרה את ימי ההודעה מראש

לכאורה אנו באים לקראת העובד ומאפשרים לו לא להגיע יותר לעבודה וחושבים שאנו מונעים ממנו אי נעימות, אך לעיתים אנו למעשה חושבים על עצמנו, חוששים שהוא עשוי להזיק ואף לגרום לאווירה לא נעימה .

זכורים לי לא מעט מיקרים של עובדים שנעלבו והרגישו כאילו "גנבו" משהו, חשו דחויים. עובד מסוג "המסתגל לשינוי" צריך את הימים האלו, לעכל שהוא כבר לא חלק מהמקום ,להיפרד מהמשרד וכו' , אפילו להיפרד לתקופה הקרובה מההרגל של לקום בבוקר ולהגיע למשרד.

* על מנת לקבל את ימי ההודעה מראש – יש לעבוד :

החשיבה היא לתועלת הארגון וכלכלית, למה לשלם ימי הודעה מראש והעובד לא יעבוד. החוק עומד לצידנו אם הוא עובד אז יקבל תשלום ואם לא אז אנו לא מחוייבים לו.

העובד אשר לא יכול להרשות לעצמו לאבד שכר מגיע לעבודה חש לא בנוח ולעיתים ולעיתים אף גורם לאווירה לא נעימה בדר"כ מאפיין את העובד "הכועס".

ומה קורה עם מי שנשאר "במשפחה"?

שאר הצוות אשר נשאר במקום העבודה, צופה מהצד ורואה את התנהגות הארגון כאשר היחסים מסתיימים. הרבה מייחסים חשיבות לדרך העזיבה ואף טוענים שזהו רגע האמת. התנהלות לא תקינה ו/או רגישה מספיק עלולה לעורר ציניות כלפי פעילויות הגיבוש החברה וכל ניסיון לחבר ל"משפחתיות" ולפגוע בלויאליות העובדים לארגון.

מה בכל זאת אפשר לעשות ?

רגע לפני:

1.   שיחת "הבהרה/אזהרה"- שיחת משוב ואזהרה לפני פיטורין-  כאשר המנהל אינו שבע רצון מתפקודו, ביצועיו,ו/או יחסי האנוש של עובד מסויים ושוקל להחליפו , ראוי שיקיים איתו שיחת משוב שבה הוא מביע את חוסר שביעות רצונו ואף יכול לאותת לעובד שאם ימשיך כך עבודתו בחברה תופסק.

חשוב לקבוע בתום השיחה תקופת מבחן שלאחריה תתקיים שיחה נוספת.  במידה ולא חל שיפור בהתנהלות העובד והמנהל אינו רואה מקום לשיחה נוספת יתחיל תהליך פיטורין על פי החוק.

יתרונות שיחת המשוב :

א. לעיתים העובד עצמו מנצל את הבמה ומודיע על רצונו לעזוב.

ב. במהלך השיחה  ניתן לאתר בעיות שבגללן חלה ירידה בתפקוד העובד – אם בעיות אישיות, יחסים בצוות, אח הבנה כלשהי,מיצוי ורצון להתקדם.

ג. במידה ותתקיים בהמשך שיחת פיטורין העובד יהיה כבר אחרי שקיבל אזהרה ויודע שרגע זה יכול להגיע ותלוי בתפקוד שלו. וכך גם המנהל המפטר מרגיש שנתן הזדמנות הוגנת לעובד ושיחת הפיטורין פחות קשה עבורו לביצוע.

ד. שאר העובדים יודעים שכאשר לא מרוצים מהם, מנהלים איתם שיחת משוב אשר מיידעת אותם על חוסר שביעות הרצון ומאפשרת להם להשתפר . התחושה בארגון היא שפיטורין לא מגיעים בהפתעה , דבר אשר מעלה את תחושת הביטחון והאמון במנהלים ובחברה.

לא אחת פגשתי בארגונים אשר הפיטורין מגיעים בהם בהפתעה וללא שיחת משוב. אחת השלכות הכואבות והמתסכלות ביותר היא שעובדים טובים אשר תורמים לארגון ומנהליהם מרוצים מהם מחפשים עבודה באופן תמידי משום שהם אינם חשים ביטחון במקום העבודה ואינם מאמינים שברגע האמת מישהו ינהל איתם שיחת משוב ויתן להם הזדמנות. התחושה היא שכל אחד יכול להיות מפוטר בכל רגע וללא התראה מראש .

2. ימי ההודעה מראש 

בסיום השיחה, לתת לעובד את האפשרות להחליט האם הוא רוצה לעבוד את ימי ההודעה מראש או לא . נופתע לגלות שחלק לא קטן מהמפוטרים יעדיפו להמשיך לעבוד את ימי ההודעה מראש, לפחות את חלקם.

לסיכום

אחד המבחנים שעומדים בפני ארגון הוא כיצד הוא מנהל את תהליכי הפרידה מעובדיו.

כמו בכל מערכת יחסים רגע הפרידה הוא קשה, פוגע ולא נעים, יחד עם זאת חשוב לסיים את הקשר באופן ההוגן והרגיש ביותר וזאת לטובת שני הצדדים.

הארגון מסיבות שונות מחליט לסיים את ההתקשרות עם עובד מסויים,  הדרך בה תהליך זה יתבצע הינו בעל השפעה רבה על תדמית הארגון ותחושת השייכות והאמון של העובדים בו ומכאן גם בעל השפעה רבה על רמת המוטיבציה והנכונות לתרום למטרות ויעדי הארגון.

(המאמר מתייחס לפיטורין אשר מתנהלים על בסיס שוטף ולא במקרה של התנהגות חריגה של עובד)

Sharing HR  עוזרת למעסיקים אשר נאלצים להיפרד מעובדים לקדם אותם במציאת מקום העבודה הבא לפרטים פנו אלינו .

הוספת מימד של התאמה תרבותית לתוך משוואת הצלחת תהליך הגיוס והקליטה בארגון

אבישי לנדאו

מטרתו של מאמר זה הינה להציע הוספת מימד של התאמה תרבותית לתהליכי הגיוס, המיון והקליטה בארגון במטרה ליצור תהליך קליטה מוצלח ולטווח ארוך בארגון.

לא מעט ארגונים מנהלים תהליכי מעקב ובקרה אחר "עלויות הגיוס האמיתיות" בהם נכנסים למשוואה גם עלויות הזמן המושקע בארגון בעובד החדש ועלויות תחלופת העובדים החדשים, ועלויות גיוס המחליף במידה והגיוס איננו מצליח וישנה עזיבה, בין ביוזמת העובד או ביוזמת הארגון. משוואה זו כשהיא מוצגת במבט תקופתי מצדיקה העמקת תהליכי המיון, לרבות שילוב של עולם הערכים האישי והארגוני.

HRD מציב באתרו דוגמא מפורטת להמחשה של 10 גיוסים שגויים בשנה בעלות של כ- 579,400 ₪ ובנוסף עלויות עקיפות (זמן הצוות הישיר העוסק מטעם HR בגיוס, זמן המנהלים המקצועיים, זמן ההשקעה בתהליכי הקליטה, הליווי והחונכות וההשקעה באיתור המחליף), שלא לדבר על תחושת התסכול המלווה את צוות הגיוס, בחלק ניכר של המקרים ממש שלא באשמתו.

במאמר משותף של מאיה אבירן ורונן קלר מחברת צ'ק פוינט: "אסטרטגיה ואמנות ההתאמה המקצועית"(02/01/2007)  הם בוחנים לא רק את יעילות הגיוס אלא גם את האפקטיביות שלו כתהליך. מהן תוצאות הגיוס- לאחר קליטת העובד מגיעה למעשה שעת המבחן האמיתית – האם גייסנו את האדם הנכון ? מהו תוקף הניבוי? מלבד השוואת תוצאות האבחון למציאות בפועל, הקריטריונים הנוספים לבחינה הם ותק המגויס – האם מצליח להתמיד בתפקידו או שמא עזב/פוטר אחרי פרק זמן קצר? מידת השתלבותו החברתית , איכות וכמות ביצועיו המקצועיים, עמידה ביעדים ובציפיות ממנו ובכלל – מידת המוטיבציה והתרומה האישית שלו לעשייה הארגונית.

מקורות הגיוס עברו מהפיכה של ממש בהשוואה לסוף המאה הקודמת. משקלן של חברות ההשמה פחת וארגונים מתקדמים מגייסים חלק ניכר מהעובדים באמצעות שימוש ברשתות החברתיות ובאמצעות חברי הארגון.

ניהול המשאב האנושי בכלל ויחידות הגיוס בפרט עלו מדרגה והפכו ליחידות מאוד מקצועיות.

מרבית הארגונים עדיין בוחרים להסתכל על תהליכי הגיוס לארגון באופן מסורתי בו נבחנים הכישורים המקצועיים והאישיים/ניהוליים, הניסיון הנצבר והמיומנויות הספציפיות הנדרשות לתפקיד- דרך תהליכי קבלת ההחלטות הרציונאליות שהארגון מורגל בהם (כפי שבעבר נהוג היה להסתכל על נושא האינטליגנציה (IQ) כנושא אחד עד לפריצת הדרך בהבנת חשיבותה של האינטליגנציה הרגשית (EQ).

מחקרים של השנים האחרונות מרבים לעסוק בכך שעל מנת שעובד יצליח בארגון, אין זה מספיק לבחון את כישוריו ומיומנויותיו ונדרשת העמקה גם בהבנת עולם הערכים שלו מול עולם הערכים הארגוני, לפחות בשלושה רבדים: הצוות, היחידה הארגונית הרחבה והארגון כולו.

העמקה בכך הכרחית בכדי להבין לעומק מה מניע באמת את המועמד, איזו תרבות ארגונית מתאימה לו והוא מתאים לה.

במאמר זה אנסה להציע דרך שונה אשר אומרת בתמציתיות כי: בניית תיאור התפקיד והפרופיל למשרה חייב לכלול גם את ההתאמה התרבותית באמצעות ערכי הליבה של הארגון. ישנם ארגונים אשר מודעים לערכי הליבה של ארגונם ומנסים לבחון האם המועמד אכן מתאים לתרבות הארגון, זאת בנוסף ליתר כישורי התפקיד הנדרשים.

רבות נכתב על דור ה-Y , על דרך ההתבוננות השונה שלהם את הפרופסיונאליים, את סט הצרכים האישיים המובילים אותם, את הרצון לסיפוקים מיידיים ואת תפיסתם השונה של מקום העבודה (בהכללה כמובן).

אף אחד מאיתנו לא יסבול נעל גדולה או קטנה מידי לאורך זמן ויחליף אותה (מייד אחרי המדידה והניסיון ללכת איתם קצת "בחנות" או אחרי תקופה במידה ויחוש שאינן נוחות לו.

רוב הארגונים מצפים ממי שנקלט לארגון כי יתאים עצמו לתרבות הארגונית הקיימת. עובדים רבים בוחרים עקב מכלול סיבות (במודע או שלא במודע) להישאר חרף העובדה שתרבות הארגון איננה מתאימה להם, ואז אנו עדים לתופעות של שחיקה בעבודה, תסכול, בעיות במוטיבציה, לחץ כרוני שעלול לגרום לבעיות רפואיות ו/או נפשיות.

ארגונים מתקדמים ומצליחים לטווח ארוך, נבדלים כיום באמת אחד מהשני בעיקר בעיצוב תרבות ארגונית שונה אשר מובלת ע"י מנהיג כריזמטי החושב רחוק ומוכן להשקיע בתשתיות אמיתיות שלך הארגון על, לעיתים אפילו על חשבון הרווחיות לטווח הקצר. משקל עבודת הצוות הולך וגדל וארגונים לומדים איך להפיק מצוותים את המיטב, הרבה מעבר ליכולות האישיות של כל יחיד בצוות. הנהלות של ארגונים מבינות כיום כי תם העידן של "ההנהלה מחליטה ומנחיתה/מנחילה" על העובדים, ובארגונים מתקדמים מתפתחות מתודולוגית חדשניות ויצירתיות כיצד ניתן באמת לערב יותר ויותר מעגלי מנהלים ועובדים בתהליכי קבלת ההחלטות- מה שהופך אח"כ את תהליכי היישום וההטמעה לאפקטיביים הרבה יותר. משקלו של האמון הולך וגדל ובהתאמה לכך – ארגונים מבינים כי יש להקטין את עוצמת הבקרה ולפתח כלים מאתגרים אשר ייתנו לעובדי הארגון תחושה שסומכים עליהם, מאפשרים להם להתפתח.

ישנו כיום ארגז כלים מקצועי באמצעותו ניתן לבצע דיאגנוזה של תרבות הארגון / היחידה הארגונית / הצוות. ניתן לבצע זאת בתהליך הפועל מהמקום של ההיגיון והשכל וניתן להשתמש בכלים חווייתיים- כייפיים ומהירים אשר פועלים מהמקום של הלב והרגש (ניתן כמובן גם לשלב ביניהם).

את תרבות הארגון ניתן לסווג באמצעות שלושה צירים של ערכים –  מודל "משולש הערכים החדש"®:   הציר הרגשי – התפתחותי – תשוקתי (במובן של הגשמה עצמית). ערכים כמו: חיוביות, רגישות, פתיחות, חדשנות, יצירתיות, דימוי עצמי, יוזמה, סבלנות, עצמאות, רוגע. הציר האתי – חברתי –  מוסרי. ערכים כמו: אמון, נאמנות, יושרה, חברות, צדק, תמיכה שיתוף פעולה, כנות, כבוד, הגינות. הציר הכלכלי – פראקטי ((במובן של שווי(. ערכים כמו: חיסכון, פישוט, עקביות, מעשיות, השפעה, התמדה, דייקנות, סדר, חריצות, תכנון).

ככל שנזהה בשלבי הגיוס המוקדמים פערים משמעותיים בין ערכי הליבה של הארגון לבין סט ערכיו המרכזיים של המועמד, כך נקדים להעמיק בכך איתו. ככל שהמועמד חיוני יותר לארגון וגיוסו חיוני יותר- כך ניטיב לעשות אם נעמיק בכך ונייצר בפגישות עימו סיטואציות של קונפליקטים בין ערכים מחיי הארגון ומהם נחדד טוב יותר את ההבנה עד כמה קשה באמת למועמד יהיה להתאים את עצמו לערכי הליבה של הארגון.

ארגון שבוחר ללכת בדרך זו, מגבש לעצמו מחדש את ערכי הליבה, מחזק את התרבות הארגונית, את רמות ההנעה והמחוברות של העובדים לארגון, ויצירת תהליכי הגיוס על פי ערכים נראים כפועל יוצא מוסכם ורחב, מה שמאוד מקל על קבלתו האמיתית, יישומו, הטמעתו ושמירתו לאורך זמן.

ישנם ארגונים מתקדמים בעולם אשר תחת ההבנה של מרכזיות הערכים לארגון מצד אחד, ותחת רצונם לגייס אנשי מפתח מצד שני-  מוכנים לזהות את הפערים בערכי הליבה של הארגון לאיש המפתח, ומוכנים לבצע התאמות של תרבות הארגון בכדי להתאימה למצב החדש.

זיהוי ערכי הליבה של המועמד מתבצע במגוון כלים: תוכנת ערכים, שאלוני ערכים ומשחקי ערכים, אשר הצלבתם איננה מאפשרת לו להציג את מה שייראה מתאים ונכון לארגון (Looking Good"").

המרכז לניהול ואימון על פי ערכים בישראל מהווה נציגות של חברת הייעוץ הבינלאומית M.D.S אשר עוסקת במחקר שיטתי ובייעוץ בתחום התרבות הארגונית- בעולם הערכים מזה שנים רבות, ואנו נמצאים כל הזמן בתהליך של פיתוח ושכלול המודלים בתחום ושל ארגז כלים מקצועי הכולל בין היתר: תוכנת ערכים, שאלוני ערכים ומשחקי ערכים.

הדיאגנוזה יכולה להיות: ברמה האישית, ברמת הצוות, ברמת היחידה הארגונית וברמת הארגון כולו. תהליכי גיוס מועמדים לארגון ללא בחינת התאמתם לתרבות הארגון יכולות להיות  מוצלחות לטווח הקצר אבל יתכן מאוד שאחרי תקופה נחוש כי היינו צריכים להוסיף במהלך תהליך הגיוס עוד אלמנט מרכזי זה בכדי להצליח עם הקליטה לטווח הארוך.

סקירה ספרותית של מומחי גיוס ברחבי העולם אכן מדגישה את המרכזיות אשר הם מייחסים לבחינת ההתאמה התרבותית  -הנה מספר דוגמאות:                                                                                                       “Our talented recruiters work very hard to ensure we find the right fit for our open positions. There are plenty of people who could ‘do the job’, but we search to find the person who embodies our values and demonstrates the exceptional technical abilities to make the position and the person most successful.” – Tara Petty, AVP of Recruiting at Concentra                

“In our company, we recruit based on values first and then technical aptitude second…Maintaining our culture is my number one stress factor, and here’s why: I care more about creating a great company than I do a big company.” – Lanham Napier, President & CEO of Rackspace Hosting

“The right cultural fit is an absolute must when hiring new employees. You must, of course, have competencies for the right position, but we look for employees who…fit our culture at Lenovo. It’s much easier to train for skills than for cultural fit.” – Gina Qiao, VP of Human Resources of Lenovo

מודל "גיוס על פי ערכים®"  (מודל: RbVׂ )מוסיף למשוואת תהליך הגיוס האפקטיבי גם את בחינת ההתאמה למימד התרבותי ואשר איננו מסתפק באיתור מועמדים מתאימים עפ"י רשימת כישורים מקצועיים ואישיים/ניהוליים בהחלט עשוי לשפר את האפקטיביות של התהליך הגיוס והקליטה, לשפר את תהליך החונכות והליווי בתקופה הראשונה, את רמת שביעות הרצון, ההנעה וההנאה ופועל יוצא מכך-  הקטנת שיעורי התחלופה וחיסכון לארגון.

———————————————————————————————————————

הכותב הינו מנהל המרכז לניהול ואימון על פי ערכים,

אבישי לנדאו

יועץ ארגוני בכיר ומאמן (MA),  מסטר MBV, נציגות בישראל של חברת הייעוץ הבינלאומית M.D.S,שותף למהדורות בעברית של ספרים בתחומי: הניהול, האימון והערכים, לפיתוח מודל: "ניהוג משפחה על פי ערכים" (שת"פ מכון שינוי) ולמשחקי ערכים לחו"ל ולישראל,  סמנכ"ל למשאבי אנוש, סמנכ"ל לשירות הלקוחות ומנהל חברת שירות (בעבר). www.equity-mds.com

מנהלים רבים מעידים על עצמם שהם בעלי "אינטואיציה חזקה" ויודעים מהרגע הראשון אם המועמד מתאים. אינטואיציה זה מצויין אבל זה לא מספיק. כמה פעמים נתקלנו במועמד שעשה רושם כל כך טוב בראיון ובפועל התאכזבנו מהביצועים שלו? או שהוא עזב בעצמו לאחר תקופה קצרה? אם היה מדובר בהשקעה כלכלית שהחברה עומדת להיכנס אליה, היינו בודקים את הנתונים ומנסים לקבל החלטה שקולה ורציונאלית. יתכן והיינו עושים שימוש גם באינטואיציה אבל לא רק.
אם כך מדוע אנו לא מתייחסים למועמדים באותה הגישה? האם זוהי לא השקעה?
מנהל ותיק ומנוסה שהוא גם בעלים של חברה מובילה בארץ אמר לי פעם שצריך לקחת בחשבון ולהקדיש מחשבה גם לפוטנציאלים שהפסדנו, כלומר כישרונות ועובדים נפלאים שפיספסנו בשל תהליך מיון לא מקצועי מספיק או שנתנו משקל רק לתחושות שלנו.

• תהליך גיוס לא מקצועי – מה ההשלכות ?

אין ספק שלתהליך גיוס לא מקצועי יש השלכות רבות על הארגון :
בזבוז משאבים – עלויות השמה, השכר בתקופה ההכשרה, קורסים, אנרגיה וזמן אשר הושקעו בתקופת החפיפה.
שחיקה ותסכול של המנהלים המכשירים.
אי עמידה בלוחות זמנים ומשימות החברה בשל חוסר בכ"א ו/או כ"א לא מקצועי ואיכותי מספיק.
העלאת תחלופת עובדים – הן של חדשים בשל חוסר התאמה, והן של ותיקים בשל  קושי בגיבוש אווירת צוות וביצירת תחושת שייכות ומחויבות לארגון.
תדמית החברה! חשוב להתייחס גם להשלכות על תדמית החברה ורצינותה מול המועמד אשר טרח לפנות זמן ולעיתים מוצא את עצמו בראיון קצרצר מול מנהל לחוץ ולא מרוכז אשר באמצע יום עבודה רווי במשימות, נאלץ לפנות זמן גם לראיונות עבודה.

• לדעת למצוא את האנשים הנכונים = מקצועיות

כאשר בארגון קיימת מחלקת משאבי אנוש, ישנו גורם מקצועי אשר מנהל את תהליך הגיוס. אך כאשר אין בארגון מחלקה מקצועית, המנהלים שהינם חסרי הכשרה וניסיון מספק בתחום הגיוס הם אלו אשר מגייסים את העובדים.

ישנן בעיות רבות  אשר מופיעות בתהליך הגיוס באין גורם מקצועי אשר מרכז את הגיוס, ואלו העיקריות :

1. חוסר ידע בראיון אישיותי –

הראיון מתמקד בעיקר בתחום המקצועי אשר מהווה רק חלק מההתאמה לתפקיד. לדוגמא, לתפקיד מנהל צוות גדול יתקבל מנהל מאד מקצועי אשר יש לו בעיית  יחסי אנוש וחוסר יכולת להוביל צוות, או מועמד אשר יש לו בעיה עם קבלת מרות יתקבל לעבודה תחת מנהל מאד ריכוזי וכך הלאה.

2. התפשרות בשל לחץ –

הלחץ גורם לנו לקבל החלטות פזיזות! המנהל המראיין נמצא בלחץ מסיבות שונות כמו אי עמידה בלוחות הזמנים של הפרויקט, מחסור בכח אדם, פרויקט גדול עומד להיכנס ואין לו צוות, הממונים מעל לוחצים ועוד. במקרים כאלו כאשר יש מעורבות רגשית ולחץ עבודה, קיימת  נטייה להתפשר על המועמדים ו/או לקבל את המועמד הראשון שעל פניו נראה לנו מתאים.

3. שחיקה –

ראיונות עבודה מרובים עלולים להיות גורם שוחק וכאשר אין את הכלים המקצועיים הדבר יכול מאד להכביד על המנהל אשר עמוס במשימות גם כך.

4. איום –

לא ניתן להתעלם מכך שישנם מנהלים החוששים לגייס "כוכבים" חדשים אשר עלולים להאפיל עליהם וכך נמנע מהארגון כ"א איכותי בעל פוטנציאל קידום.

5. חוסר זמן –

המנהל המגייס עמוס מאד במשימות שלו ולא מתפנה להתרכז בגיוס וכך ישנו חוסר מתמיד בכ"א .

6. תיאום ציפיות –מה אני מציע ומה אני מחפש
בכל מערכת יחסים חשוב לנו למצוא את האדם הנכון – בן/ת זוג, חברים ושותפים לעבודה. ההתאמה רלוונטית עבור שני הצדדים – חשוב לוודא שהמועמד הוא העובד אותו אנו מחפשים וכך גם שהתפקיד וסביבת העבודה שאנו מציעים היא מה שהעובד מחפש. רק חפיפה בין השניים תוביל להשמה מוצלחת.

• התהליך מתחיל בהגדרות שיעזרו לנו להתמקד בפרטי התפקיד אותו אנו מציעים ומי הוא האדם אותו אנו מחפשים:

1. הגדרת התפקיד והמשימות  -

חשובה לא רק הכותרת ושם התפקיד אלא המשימות שיהיו בתחום אחריותו של העובד. לעיתים קיימת שונות באופי התפקידים והמשימות בין מקומות העבודה השונים.
מהו הרקע התעסוקתי שאנו רוצים שהמועמד יביא עימו.

2. ממשקי העבודה  -

מי יהיה המנהל הישיר של המועמד, מה אופי הצוות אותו הוא אמור לנהל, להוביל ו/או להשתלב בו. לדוגמא, אם העובד עומד לעבוד בכפיפות למנהל ריכוזי, יתאים מועמד שפחות חשובה לו עצמאות ויד חופשית.

3. אופי סביבת העבודה-

מה מצריכה סביבת העבודה והמשימות? יכולת עמידה בלחץ, כושר אלתור, גמישות או לחילופין שמרנות וכו' .

4. התרבות הארגונית –

אופי הניהול , מה סגנון התקשורת בארגון והמארג האנושי.

לאחר שהגדרנו את פרופיל העובד המבוקש, נצא אל הדרך כאשר בראיון העבודה נתייחס וננסה לבחון את הנקודות הנ"ל.

• אז מה בכל זאת עושים ?

אין ספק שהדרך המומלצת ביותר היא קיומה של מחלקת משאבי אנוש המכירה היטב את הארגון וצרכיו ועוסקת גם בגיוס. אך לארגונים קטנים ו/או בינוניים לא תמיד יש צורך במנהל/ת גיוס במשרה מלאה אשר עלותו יקרה, וכך הגיוס נותר בידי המנהלים.

לארגון קטן עד בינוני אשר נתקל בבעיית גיוס כ"א איכותי ומקצועי ואין בו מחלקת גיוס מומלץ אחד מהפתרונות הבאים:

1. הכשרת עובד בחברה בעל היכולת המתאימה לתפקיד המגייס.
למציאת מגייס פנימי ישנם מספר יתרונות :
העצמת העובד – אפשרות לקדם עובד איכותי ודיסקרטי בעל מוטיבציה ויכולות.
הבנת צרכי הארגון – כחלק מהארגון, מבין העובד את צרכי וערכי הארגון, דבר אשר יתרום למציאת העובדים התואמים את רוח הארגון.
הכרותו של העובד את המנהלים ואופי ניהולם תועיל בבניית הגדרת התפקיד ופרופיל העובד המבוקש.

על מנת שתהליך זה יצליח, מומלץ לערב גורם מקצועי בתחום הגיוס אשר יבחן את התאמת העובד לתפקיד ויכשיר אותו באמצעות מתן כלים מקצועיים, ליווי ויעוץ שוטף ו/או באמצעות השתתפות העובד בקורסים וסדנאות מקצועיות.

‏2. Outsourcing – מיקור חוץ – גורם חיצוני אשר יספק את שירותי הגיוס.
לגיוס חיצוני ישנם יתרונות רבים והמרכזיים שבהם:
גורם חיצוני אינו מושפע מלחצים אישיים כמו המנהלים הישירים .
דיסקרטיות ושקיפות מלאה מול המנכ"ל – גורם חיצוני עובד ישירות מול המנכ"ל תוך שיקוף מלא של צרכי כח האדם הנוכחיים והעתידיים הנלקחים בחשבון בתהליך הגיוס. שקיפות זו לא תמיד יכולה לבוא לידי ביטוי כאשר מנהלי החברה מגייסים עובדים. מומחיות ומקצועיות – אדם מקצועי אשר מנוסה בתחום הגיוס.
הורדת עומס ממנהלי הארגון – אדם חיצוני אשר מבצע את הסינון הראשוני על פי הפרופיל שנקבע מראש ומעביר למנהל הישיר לראיון נוסף רק את המועמדים המתאימים.

• ולסיכום

מטרת העוסקים בגיוס היא למצוא את האדם הנכון לתפקיד הנכון בארגון הנכון.
חשוב להזכיר לעצמנו שאנשים והתנהגותם הם לא מדע מדוייק, נוסיף לזה את השוני הקיים בין הארגונים השונים ברמת התרבות הארגונית, האופי והמרקם האנושי, התחרות בשוק וכו' ונקבל תמונה מורכבת המקשה על מציאת העובדים הנכונים.
תהליך מיון וגיוס מקצועי אשר מותאם לארגון יצמצם את אי הוודאות, יאפשר גיוס אנשים מתאימים ומכאן בניית צוותים מובילים וחיסכון של  זמן יקר ומשאבים.
ואחרי שבנינו תהליך מקצועי נשמח כמובן לשלב את האינטואיציה שלנו ולהזמין את המזל לעמוד לצידנו…